El arte de crear futuro - Recently Updated Pages

EL ARTE DE CREAR FUTURO: PORTADA

lucasjuancarlos — Sun, 03 Dec 2006 20:46:36 CST

Bienvenidos!!!

Este wiki es un espacio de contenidos para la formación en habilidades de liderazgo gerencial, emprendimiento e innovación, vinculado a los seminarios y programas de formación dictados por el Dr. Juan Carlos Lucas en ámbitos académicos y a través de su consultora INNOVA Consulting.
Usualmente encontrarán cada tema desarrollado con foco en facilitar distinciones básicas para la acción, pero también encontrarán links a artículos de otros autores o a páginas de profundización en los fundamentos. También encontrarán links a páginas para que ustedes incorporen contenidos ("sus aportes al sitio"), donde son bienvenidos y agradecidos los contenidos que crean que pueden aportar al desarrollo del sitio. Por último, también están invitados a introducir comentarios al final de cada página y debatir en torno a los contenidos presentados.

Contenidos:

A continación pueden ver un índice de contenidos de este wiki:

Primera parte: Los nuevos desafìos del management

Segunda parte: Las habilidades para el nuevo management

Tercera parte: La práctica del nuevo management

lucasjuancarlos — Mon, 13 Nov 2006 17:28:10 CST

(Haga aquí sus aportes a la tercera parte)

Cultivando el arte del nuevo management

Nuevas respuestas para las mismas preguntas

Segunda parte: Las habilidades para el nuevo management

lucasjuancarlos — Mon, 13 Nov 2006 17:27:40 CST

(Haga aquí sus aportes a la segunda parte)

Habilidades fundamentales del nuevo management

Habilidades gerenciales básicas: "el gerente como emprendedor"

Habilidades humanas básicas: "el gerente como aprendiz"

Habilidades para el aprendizaje

El gerente como líder

El gerente como coach

Primera parte: Los nuevos desafíos del management

lucasjuancarlos — Mon, 13 Nov 2006 17:24:25 CST

(Haga aquí sus aportes a la primera parte)

Introducción

Respuestas del Management

Los límites del sentido común dominante y la gestión emprendedora

Una nueva visión emerge en el mundo de los negocios

Introducción: los nuevos desafíos de la gestión

lucasjuancarlos — Sat, 11 Nov 2006 09:20:08 CST

“El mundo se está dividiendo en dos tipos de organizaciones: las que no pueden ir más allá de la mejora continua y las que han dado el salto a la innovación radical”. Gary Hamel

Durante gran parte del siglo XX las empresas se desarrollaron en un contexto de cambios muy lentos y graduales, tanto en lo que hace a la dinámica competitiva, como a la evolución de las tecnologías. Durante esos años se desarrolló el llamado Management Científico. Esta forma de entender la actividad empresaria se caracterizó por una manera particular de resolver el problema de la productividad del trabajo manual. Quien resolvió dicho problema fue Frederick W. Taylor (1856-1915) al analizar el trabajo en términos de movimientos y tiempos, y a la luz de estas distinciones ensayar un rediseño de los procesos de trabajo de manera de generar aumentos de productividad. Dicha actividad quedó en manos de los ingenieros, generando una separación entre las actividades de ejecución del trabajo y la actividad de diseño. El desarrollo de esta disciplina es el factor clave del éxito de la propuesta de Taylor. Dicho enfoque optimizaría las actividades individuales de los obreros estandarizándolas. El desarrollo de esta propuesta generó una verdadera revolución social y económica.

En los años siguientes a los aportes de Taylor, Henry Ford (1863-1947) resuelve el problema de la coordinación de tareas individuales a través de la invención de la línea de montaje. Este nuevo aporte terminó de delinear lo que serían las características distintivas de la empresa industrial en las décadas subsiguientes. La empresa que hoy denominamos tradicional se caracteriza por un trabajo preponderantemente manual y fundamentado en la destreza física. La clave de su productividad radica en el diseño de movimientos y tiempos y la coordinación de las actividades a través de la línea de montaje. El cerebro de esta organización se asienta en la actividad del ingeniero encargado del diseño de las operaciones de fabricación. De esta manera, el “mando y control” se transformó en la forma de regulación del trabajo dentro de la empresa. Este mecanismo, que consiste en impartir ordenes precisas y controlar su estricto cumplimiento, implica dos rasgos distintivos. El primero de ellos es el establecimiento de un “techo” a la productividad del obrero, coincidente con el cumplimiento estricto de lo que se le instruye.

El segundo rasgo característico es que dicha forma de trabajo requiere sustentarse en la emocionalidad del miedo, el miedo a las consecuencias de no cumplir las instrucciones impartidas. Las características descriptas llevan a la figura del capataz como autoridad en la empresa tradicional. Se genera así una estructura organizacional piramidal y jerárquica orientada a la estandarización de los procesos de trabajo.

Se constituyó así un tipo de empresa particularmente efectiva para operar en entornos estables y de complejidad acotada, donde la actividad de diseño y las acciones desarrolladas se encuentran separadas temporalmente.

En los últimos años hemos escuchado que las empresas están en crisis y que dicha crisis tiene relación con el hecho de que la velocidad de cambio del entorno, donde transcurre su actividad, se ha venido incrementando de manera acelerada dejando a las empresas sin capacidad de respuesta.

Existe un amplio consenso acerca de dos fenómenos que impulsan el cambio en el mundo de hoy: la deriva científico-tecnológica y la globalización. (Flores, 1998) A continuación se describen algunos rasgos de estos fenómenos.

El cambio tecnológico de hoy responde a tres olas principales, la infotecnología, la biotecnología y la nanotecnología, que sugieren que el cambio producido en el mundo durante el siglo XX parecerá insignificante dado el desarrollo exponencial que se prevé durante el siglo XXI. Los expertos consideran que cada una de estas tecnologías producirá al menos una revolución industrial de alto impacto en los próximos veinte años.(TNTY Series) (Steve Jurvetson, 2001) Además, estas olas interactuarán entre sí generando campos de desarrollo completamente nuevos, y ofrecerán, seguramente, algunas de las oportunidades de beneficios y algunos de los peligros más grandes enfrentados por la humanidad en lo que va de su existencia.

La primera de estas olas es la Infotecnología, caracterizada por la generación de un aumento vertiginoso de la capacidad de cómputo y de telecomunicación. A modo de ejemplo recuérdese el fenómeno de masificación de la comunicación de banda ancha a bajo costo.

La segunda ola, la Biotecnología, y sus avances recientes en la dilucidación de códigos genéticos, impulsará desarrollos en el ámbito de la salud y la producción, y un cambio en el concepto de reproducción y de familia.

Por último, la Nanotecnología y su manipulación del mundo de lo minúsculo generará enormes posibilidades de producción de nuevos tipos de materiales, generando aplicaciones insospechadas como la construcción de circuitos electrónicos donde los elementos básicos para su construcción sean moléculas de diversos tipos. Estos circuitos serán inmensamente poderosos y baratos quedando su valor depositado en la creatividad del diseño involucrado.

Es importante señalar que es de esperar que estas áreas de la tecnología experimenten en los próximos veinte años, un desarrollo exponencial similar al evidenciado en los últimos veinte años por la tecnología de microchips. Los chips de computación han incrementado su capacidad en 16000 veces durante dicho período. Lo anterior implica que veremos la invención de una amplia variedad de productos y servicios que difícilmente podemos imaginar y que harán obsoletos a muchos de los existentes hoy en día. Esta fuerza de cambio se verá impulsada, además, por una gran sinergia entre estas tres olas de cambio tecnológico.

En el mundo de hoy crece la interconexión a través de un flujo de información, capital y bienes. Esto hace crecer la interdependencia y la generación de fenómenos transterritoriales, la posición geográfica comienza a ser una barrera cada vez más pequeña para hacer negocios, inversiones o aunar voluntades. En el mundo globalizado que se está articulando, cualquier empresa puede generar negocios en cualquier lugar. Por otra parte cualquier empresa puede recibir la presión de la competencia de jugadores establecidos en algún país remoto que eventualmente hagan obsoleta su propia oferta.

Se está produciendo una expansión de los mercados y una intensificación de la competencia por dichos mercados. Estudios de McKinsey anticipan la generación de 50 billones de dólares adicionales en bienes y servicios para el año 2020 en el mercado global.

Esto permite imaginar la generación de múltiples nichos de actividad y la globalización de muchas industrias que hoy no lo están, así como la aparición de industrias totalmente nuevas. El cambio tecnológico y la globalización están impulsando una intensificación de la competencia por la participación en dichos mercados. Basta pensar como ejemplo en la presión que ha sufrido la industria automotriz, o la de la película y papel fotográfico en USA por la presión de jugadores asiáticos.

Por otra parte, están apareciendo crecientemente formas de inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La presión del cambio tecnológico está generando cambios de carácter exponencial y de naturaleza discontinua. Hoy en día se convierte en una obsesión para las empresas, el adquirir la agilidad que les permita reconfigurarse permanentemente para competir en este escenario. Además, la velocidad del cambio tecnológico también genera una aceleración en la dinámica de los negocios (ciclos de vida de productos cada vez más breves) y de nuestras vidas personales.

Los sucesos del 11 de septiembre del 2001 muestran que la aceleración de los cambios en el mundo no sólo se está generando una multiplicación de oportunidades, también se multiplican amenazas: terrorismo, conflictos culturales y étnicos, guerras y deterioro medio ambiental.

Flores, en el trabajo antes citado, plantea la necesidad de tomar conciencia de lo que denomina las nuevas abundancias y escaseces generadas en el mundo, como producto de los cambios antes descriptos. Hoy son abundantes el capital, la capacidad de cómputo y telecomunicación y el acceso a personas y firmas especializadas. Por otra parte son escasos el tiempo, el talento emprendedor y gerencial y la capacidad de focalización en un entorno tendiente a la dispersión. Es interesante notar respecto a este último punto la preocupación común entre los managers respecto de la administración de su tiempo y del enorme volumen de información que reciben a diario. Esto llevó a algunos autores a hablar del advenimiento de la economía de la atención. Desde esta perspectiva la preocupación central en la economía será: cómo lograr y mantener la atención de clientes, proveedores, empleados, socios, etcétera. (Davenport, 2001)

Este escenario global genera desazón en los cuadros directivos de las empresas, que perciben que sus herramientas para lidiar con sus circunstancias parecen haber perdido poder. El planeamiento racional se vuelve una quimera. Los “managers” describen su actividad caracterizándola como crecientemente compleja, paradojal e impredecible.

El criterio del “mando y control” como mecanismo de regulación del trabajo apto para generar productividad en las fábricas típicas de principios de siglo, donde las actividades estaban altamente estandarizadas, se ha vuelto totalmente ineficaz. Coincidimos con Echeverría cuando plantea que la crisis proviene, al menos, en parte del hecho de que ha habido un cambio en el carácter de trabajo y que la empresa tradicional ya no es efectiva para generar productividad a partir de estas nuevas modalidades de trabajo.

Algunos autores, suponen que el cambio se ha dado por el pasaje de un trabajo eminentemente manual y basado en la destreza y fuerza física a un trabajo no manual basado en el conocimiento.

Echeverría describe dos dificultades para la resolución del problema de la productividad del trabajo no manual. La primera es que la tarea a ejecutar no es obvia. Para el trabajo manual se podía definir con exactitud la tarea a ejecutar y estandarizar los procedimientos para su ejecución. Esto no es así de simple para el trabajo no manual, no siempre es claro qué aspectos de una actividad agregan valor y cuáles son innecesarios.

La segunda dificultad se relaciona con un cambio en el carácter del trabajo, que ya no se basa en la destreza física, por lo que no podemos realizar un análisis de movimientos y tiempos análogo al que realizara Taylor para el trabajo manual. La crisis de la empresa tradicional tiene que ver, en parte, con la dificultad que enfrentamos para incrementar la productividad del trabajo no manual y para el diseño de los sistemas de gestión adecuados. A lo largo de las últimas décadas, pudimos observar cómo al trabajo predominantemente rutinario de la era tayloriana se agregaron formas de trabajo de mayor contenido creativo. Resulta obvio que los mecanismos de regulación de este tipo de trabajo no podrán ser los mismos que prevalecen en la empresa tayloriana tradicional.

¿Cómo creen que este escenario puede afectar sus actividades profesionales?

Lecturas de profundización sugeridas

Artículo acerca de las nuevas formas de trabajo y el ocaso de las carreras profesionales.

Habilidades para la lectura de mundos

lucasjuancarlos — Mon, 18 Sep 2006 07:50:45 CDT

El primer dominio es el que se relaciona con leer el mundo y el mercado, mediante el cultivo de habilidades para interpretar el mundo y el mercado como espacios de invención, abiertos por prácticas y preocupaciones humanas. Desarrollar sensibilidad a los cambios de estilo en los ámbitos de acción de la persona o de la organización. Estas habilidades se articulan con las tradicionales habilidades analíticas de negocios (estrategia y marketing).

Proponemos ver el mundo, no solo como mercados o productos y servicios ya articulados, sino también, como un espacio de invención abierto por preocupaciones, insatisfacciones y prácticas humanas. Hamel nos alerta sobre la necesidad de ir mas allá de los productos y servicios actuales si queremos ser protagonistas de la invención de los mercados del futuro, no quedarnos solo con lo que el cliente pide. Ir mas allá del lo que el cliente pide es sintonizar con sus preocupaciones y no solo con sus necesidades explícitas.

Los científicos solemos confundir la importacia de los modelos (como reflejo de los patrones de evolución de fenómenos históricos) con la capacidad de predecir futuro. Los modelos teóricos suelen ser útiles solo cuando el futuro no es demasiado distinto al pasado (cosa cada vez menos segura, por cierto), esta forma de abordar el futuro es como conducir un coche mirando el espejo retrovisor.

La tradición (cartesiana) a la que pertenecemos nos lleva a priorizar los mapas que surgen de los patrones de fenómenos del pasado y de los modelos que los describen (osea los que surgen de mirar con el espejo retrovisor) y cuando no tenemos estos modelos sencillamente nos resignamos a movernos sin ningún mapa.

No digo que mirar la historia para encontrar regularidades no sirva (de hecho en muchos dominios a demostrado su utilidad el uso del espejo retrovisor) lo que digo es que llegamos a no ver la posibilidad de ningún otro mapa útil.

La pregunta es, entonces, ¿qué mapas necesitamos para crear emprendimientos e innovar?

Por un lado necesitamos mirar mapas de las regularidades históricas y acá distingo dos:

Mapas de regularidades históricas de largo alcance: necesitamos, por ejemplo, ver en que punto de las grandes olas de cambio tecnoeconómico nos encontramos (ver el trabajo de Carlota Perez) para tener horizontes posibles de mediano y largo plazo.
Mapas de evolución histórica de mundos articulados: necesitamos saber si la rueda ya fue inventada. Por ejemplo, en los negocios necesitamos saber que mercados estan desarrollados, como crecen, quienes son los líderes, etc. Es interesante aqui el aporte analítico de Michael Porter.

Esto es muy útil en ciertas circunstancias, pero en el mundo de hoy, caracterizado por cambios continuos y no lineales, estos mapas distan de ser suficientes. Mas aún, en muchos casos la preocupación por tener el modelo se transforma en un lastre que nos hace llegar tarde. Por otro lado, también necesitamos mapas de mundos emergentes y acá distingo otros dos:

Mapas de preocupaciones humanas: necesitamos saber que futuros están queriendo construir nuestros clientes y esto requiere estar presentes en las conversaciones en las que ellos están creando esos futuros. Entendemos como preocupaciones las inquietudes humanas por forjar futuro, que se expresan en conversaciones acerca de propósitos a alcanzar y que suelen estar en el trasfondo desde el cual surgen las necesidades explícitas de las personas.
Mapas de prácticas emergentes: necesitamos tambien tener mapas de como las personas están inventado nuevas practicas para hacerse cargo de sus preocupaciones.

Creo que la blogósfera constituye una oportunidad sin precedentes de explorar conversaciones y prácticas humanas emergentes.

Lecturas de profundización sugeridas

Artículo de profundización el rol de las preocupaciones en las transformaciones sociales articulando nuevas prácticas.

La administración como dominio de conocimiento

lucasjuancarlos — Mon, 18 Sep 2006 07:45:10 CDT

La presente pagina se propone elaborar un marco conceptual global a partir del cual tomar posición respecto del actual debate internacional en torno a la identidad del dominio de la administración. En segundo término, nuestra reflexión nos enfrentará con el problema del rigor y la relevancia de la investigación en dicho dominio para la práctica de los profesionales de la administración que también es motivo de un encendido debate actual.

Identidad de la administración como saber científico-tecnológico

Creemos relevante describir las diferentes ramas del saber humano, antes de abordar el análisis del lugar ocupado por la administración. En la civilización occidental podemos distinguir varias ramas del saber humano, entre estas ramas podemos mencionar las siguientes:

Ciencias formales, vinculadas con el estudio de los objetos conceptuales (conjuntos, relaciones, funciones, hipótesis, teoremas, etc.).
Ciencias fácticas, vinculadas con el estudio de fenómenos empíricamente observables mediante el método científico, tal como se describirá más adelante en este trabajo. Tradicionalmente estas ciencias se dividen en ciencias naturales y sociales.
Tecnologías, vinculadas con el estudio cuyo objetivo es transformar o crear cosas o procesos naturales o sociales en pos de algún fin. Generalmente hablamos de tecnología cuando nos referimos a técnicas compatibles y controlables por el método científico, diferenciando así dichas técnicas de las de tipo artesanal.
Humanidades, vinculadas con el estudio de fenómenos lingüísticos, históricos, filosóficos, etc., que no necesariamente son abordados científicamente.
Artes, vinculadas con los fenómenos de creación estética.

Como antes mencionáramos, la bibliografía reciente refleja un debate en torno a la identidad de los diferentes dominios del saber científico y al lugar que ocuparía la administración entre dichos dominios.[1] En particular, muchos autores han ensayado taxonomías de las disciplinas científicas que van mas allá de la clásica distinción entre ciencias naturales y ciencias sociales. Simon[2] propuso una distinción alternativa, entre ciencias naturales y ciencias artificiales, señalando el hecho de que las ciencias artificiales eran aquellas en las que la intencionalidad jugaba un rol importante.

Biglan[3] propuso una taxonomía alternativa para distinguir las diversas disciplinas. Dicho autor distingue, en primer lugar, entre disciplinas duras y blandas. Dichas disciplinas se distinguen por el grado de existencia de un paradigma, entendido como un cuerpo de teoría suscrito por todos los miembros de dicho dominio disciplinario. Las disciplinas duras implican entonces un paradigma unificador en sentido Kuhniano, y entre ellas podemos ubicar a las ciencias físicas y biológicas, la ingeniería, etc. Este paradigma es un eje coordinador de esfuerzos y prioridades al interior de una disciplina. Las ciencias como la educación, la psicología, o la administración se ubican dentro de las disciplinas blandas ya que se reconocen carentes de un único paradigma dominante, por lo tanto podemos decir que en sentido Kuhniano son disciplinas pre - paradigmáticas. En segundo lugar, el mismo autor distingue entre disciplinas puras y aplicadas. Dichas disciplinas se distinguen en relación a la preocupación por la orientación del conocimiento generado, hacia problemas prácticos. Generalmente las disciplinas puras se desarrollan acumulando conocimientos de acuerdo a la lógica evolución de una agenda académica, mientras que las disciplinas aplicadas siguen un derrotero mucho mas influido por el medio donde las aplicaciones estudiadas encuentran relevancia.

Mas recientemente Becher[4] incorpora, como complementación de las distinciones de Biglan, distinciones adicionales con fundamento en la dimensión de la organización social de las disciplinas. De esta manera distingue, en primer termino entre disciplinas convergentes y divergentes. Dichas disciplinas se distinguen en relación al grado en el que existe un sentido de unidad y de valores en común al interior de una comunidad disciplinaria. La existencia de valores e ideología en común se evidencia en indicadores como los estándares de juicios sobre calidad de miembros del dominio. Las disciplinas convergentes se caracterizarán, entonces, por crear un sentido de comunidad e identificación primaria con la disciplina. En segundo termino, distingue entre disciplinas urbanas y rurales. Dichas disciplinas se distinguen en relación al número de investigadores concentrados en cada tópico de investigación. Mientras las disciplinas urbanas presentan un gran número de personas enfocadas en el estudio de temas relativamente específicos, los medios disciplinarios rurales se caracterizan por su orientación a campos de estudio muy amplios con pocos investigadores vinculados con cada tópico.

Nuestro interés en este trabajo es tomar posición respecto de lo que consideraremos el núcleo central de la disciplina de la administración y para ese fin propondremos una taxonomía que creemos es útil.

En primer termino, creemos que las taxonomías descriptas no muestran claramente la distinción de las disciplinas en términos de la naturaleza de los fenómenos bajo estudio. Por lo tanto proponemos una primera distinción en relación con la naturaleza de los procesos bajo estudio, de acuerdo a si se trata de procesos materiales e informáticos, por una parte, o procesos humanos y sociales, por otra. Creemos que esta distinción señala procesos de naturalezas profundamente diferentes. En segundo término proponemos una distinción en términos de la intencionalidad de la disciplina. Diferenciaremos de esta manera las disciplinas cuyo propósito es la explicación de los fenómenos y su deducción, de aquellas disciplinas cuyo propósito es el diseño y la acción en pos de un resultado determinado.

Vemos estas distinciones mas útiles que las antes mencionadas y que separan, disciplinas duras y blandas en términos paradigmáticos por un lado y disciplinas puras y aplicadas por el otro. La primera distinción sugeriría que las disciplinas difieren por encontrarse en estadios distintos de su desarrollo y no por aspectos intrínsecos ligados a la naturaleza de los fenómenos bajo estudio. En cuanto al segundo caso sugiere que un dominio se ocupa de la producción de conocimiento, mientras el otro sería subalterno al ocuparse de su aplicación. Entendemos que la diferencia central radica en la intención del investigador y no en la pureza del conocimiento.

Las distinciones presentadas nos llevan a limitar cuatro dominios disciplinarios:

Ciencias naturales: abocadas al estudio de procesos materiales e informáticos con foco en explicar y deducir. En dicho dominio podemos ubicar disciplinas como la física, química, biología, etc.
Tecnologías materiales e informáticas:abocadas al estudio de procesos materiales e informáticos con foco en diseñar y producir. Estas involucrarían tanto a las tradicionales ingenierías (incluida la ingeniería en sistemas informáticos), como a la medicina en tanto su foco se ubica en torno al problema general de la producción.
Ciencias humanas y sociales: abocadas al estudio de procesos humanos y sociales con foco en explicar y deducir. Aquí podemos ubicar a disciplinas como la psicología, sociología, economía, etc.
Tecnologías humanas y sociales:abocadas al estudio de procesos humanos y sociales con foco en diseñar y producir. Entre estas disciplinas podremos mencionar a la educación, el trabajo social, etc.

Así podemos, tomando como ejemplo los fenómenos químicos, encontrar a un investigador en ciencia química estudiando la cinética de una reacción química particular para explicar el fenómeno y, eventualmente, deducir la ocurrencia de otras reacciones aún no estudiadas pero que a partir de la hipótesis explicativa desarrollada por la investigación actual se tiene la expectativa de que también ocurra de una particular forma. Un ingeniero químico también podría estudiar la misma reacción utilizando el método científico, pero la diferencia está en que su propósito es práctico. El ingeniero químico (tecnólogo de los procesos químicos), busca desarrollar en base al fenómeno químico en estudio, un procedimiento que le permita, por ejemplo, producir una sustancia para su aplicación como fármaco. Entonces, además del eventual estudio de la cinética de la reacción, estará entre sus actividades el diseño y construcción de ciertos dispositivos que le permitirán producir dicha sustancia en forma eficiente. En el desarrollo de dichas actividades quizá encuentre nuevos interrogantes vinculados con dicha producción, que lo lleven a desarrollar ciertas investigaciones científicas necesarias para la tarea en la que esta involucrado. Por ejemplo el estudio y modelamiento de reactores químicos en colaboración con investigadores en ingeniería química.

Desde esta perspectiva, podríamos sostener que el foco de la administración como disciplina de base científica, estaría en los procesos vinculados con el diseño y producción de acción humana colectiva. Entonces, entendemos al administrador como un profesional abocado a la producción de acción humana colectiva y a un investigador en administración como un tecnólogo abocado al diseño y producción de nuevos dispositivos para la generación de acción humana colectiva.

De acuerdo a esta mirada, un administrador profesional puede estar comprometido con una actividad de diseño y producción de dispositivos para intervenir en su organización en pos de la generación de un nivel superior de efectividad colectiva ligado por ejemplo a la mejora de la calidad de su servicio al cliente. Este propósito lo puede llevar a interesarse en fenómenos propios de las ciencias humanas y sociales, como la dinámica de los procesos grupales desde una perspectiva psico-sociológica o el estudio de los tipos psicológicos, pero solo en tanto y en cuanto, dichas investigaciones pueden ser utilizadas para la actividad de producción en la que está involucrado. Durante este desarrollo pueden surgir interrogantes ligados a la actividad de diseño y producción de modelos de acción colectiva que lo lleven a colaborar con un investigador en administración. Por ejemplo, el desarrollo de sistemas de gestión que permitan conocer en forma permanente el grado de satisfacción de los clientes con el servicio de la empresa y que dicha valoración de los clientes pueda se utilizada como base de la mejora del servicio.

[1] Tranfield, D., and Starkey, K., 'The Nature, Social Organization and Promotion of Management Research: Towards Policy', British Journal of Management, Vol. 9, 341–353 (1998).

[2] Simon, H. A., The Science of the Artificial, Cambridge: MIT Press, 2nd edition, 1981.

[3] Biglan, A.., 'The Characteristics of Subject Matter in Different Academic Areas', Journal of Applied Psychology, 57(3), pp. 195–203 (1973); Biglan, A., 'Relationships between Subject Matter Characteristics and the Structure and Output of University Departments’, Journal of Applied Psychology, 57(3), pp. 204–213(1973).

[4] Becher, A., 'Academic Tribes and Territories: Intellectual Enquiry and the Cultures of Disciplines'. The Society for Research into Higher Education and the Open University Press, Milton Keynes, 1989.

La identidad de la administración como saber propio de las humanidades

Hasta aquí hemos mirado la administración como disciplina científico tecnológica, haciendo hincapié en la importancia de la construcción de explicaciones en dicha tradición. Nuestro sentido común actual valora tanto los dominios explicativos que muchas veces los colapsamos con la praxis, no pudiendo distinguirlos entre sí. Igualamos conocimiento con explicación. Tomemos como ejemplo, el saber de un herrero de la antigüedad que manejaba con destreza el arte de la metalurgia. Mediante sus prácticas podía producir utensilios, armas, y otros objetos con gran competencia y lo hizo así por centurias, pero sus explicaciones eran rudimentarias y casi inexistentes a la luz de un ingeniero en materiales de hoy, quien podría valorar como muy escaso su conocimiento de metalurgia. En este ejemplo mostramos como en nuestra cultura de hoy devaluamos la generación de competencias para la acción a expensas de las competencias para explicar, y no advertimos que se trata de dos dominios distintos y no reductibles el uno al otro. Todas las explicaciones científicas del ingeniero no le permitirán adquirir la destreza del artesano herrero. Por otra parte, la práctica virtuosa del artesano no lo conducirá a adquirir las habilidades explicativas del ingeniero. No obstante, las prácticas del herrero pueden abrir para el ingeniero la consideración de nuevos fenómenos que lo lleven a construir nuevas explicaciones con mayor poder generativo y las explicaciones del ingeniero pueden abrir reformulaciones de la praxis del herrero que le abran nuevas posibilidades de acción efectiva. El punto que consideramos central aquí es que el entrenamiento necesario para la construcción de explicaciones y el necesario para el desarrollo de competencias para la acción son muy diferentes. Por un lado, el ingeniero seguramente se dedico durante años al estudio de la matemática, a la resolución de engorrosos problemas de físico-química, a la comprensión de la estructura de la materia a nivel atómico, etc., mediante la reflexión y el estudio desarrollado en gran medida individualmente. Por otra parte el herrero probablemente haya tenido un entrenamiento muy diferente en el que no invirtiera tanto tiempo en la reflexión, la lectura y el cálculo. Seguramente el herrero se sumó a una pequeña comunidad de practicantes, bajo la tutela de algún maestro herrero que seguía su desempeño y le iba señalando que aspectos de sus prácticas limitaban dicho desempeño, al mismo tiempo que le mostraba distinciones que le permitían acceder a una mejora paulatina de su desempeño. Su proceso de aprendizaje se parece mas al de un artista que se entrena bajo la tutela de un maestro, que a la de un estudiante universitario moderno orientado en forma casi excluyente a la construcción de explicaciones.
Esto nos lleva a otra forma de mirar la administración que nos muestra una faceta de dicha disciplina más cercana al saber propio de las humanidades, en la que nos enfocamos en las prácticas humanas y en las formas de cultivo de dichas prácticas. Este enfoque nos abre todo un espacio vinculado con la sensibilización, la intuición y la creatividad en prácticas humanas y la generación de competencia. En el ámbito de trabajo en las organizaciones vemos entre las habilidades centrales, las vinculadas con la comunicación, el liderazgo, la generación de innovación, la capacidad de generar satisfacción de clientes, el manejo de las emociones, etc. En todas estas habilidades encontramos que cumple un rol central el lenguaje como espacio de despliegue del ser humano.
Lamentablemente, los saberes pragmáticos reciben una casi nula atención tanto en la investigación como en la educación. Atribuimos este hecho a que la sociedad occidental esta moldeada por la perspectiva cartesiana que antes describíamos y esta influencia alcanza a todos los niveles incluyendo, por supuesto, al de la educación. Una consecuencia de la fuerte impronta cartesiana en la educación, ha sido la sobrevaloración de la actividad de reflexión y la devaluación de la praxis, entendida como una mera aplicación particular de las teorías disponibles. De esta manera, la educación en todos los niveles ha sido orientada casi en su totalidad al desarrollo de habilidades reflexivas. Una consecuencia de esto ha sido que los alumnos dedican casi la totalidad de su educación a la ingestión de información y explicaciones y son evaluados por su capacidad de comprensión y de reflexión. Estos estudiantes, al culminar sus estudios y enfrentarse con la vida profesional se dan cuenta que solo son competentes en el dominio del explicar (know-what) y no en el dominio de la acción efectiva (know-how) dentro de su praxis profesional. Esto aparece cada vez mas como una preocupación de las áreas de RRHH de las empresas que saben que al contratar profesionales jóvenes incorporan personas eventualmente competentes para pensar y reflexionar en torno a situaciones pero que suelen no saber generar acción efectiva. Por eso en los últimos años ha crecido la preocupación en el ámbito educativo por la incorporación de habilidades para la acción por parte de los alumnos. Esto cuestiona profundamente y desde sus bases el funcionamiento actual del sistema educativo, enfrentándonos a la necesidad de la certificación de competencias pragmáticas y no solo la evaluación de competencias reflexivas. Los sistemas educativos actuales, en todo el mundo, enfrentan la amenaza de su obsolescencia ya que no están preparados para esta transformación.
Podemos decir que un plan de investigación en administración que se haga cargo de esta cuestión, deberá tomar en consideración los diseños de procesos de investigación que puedan desarrollar nuevos modelos para el cultivo de saberes pragmáticos que los practicantes del management puedan incorporar. Esta perspectiva pone de relieve la relación profunda que existe entre la investigación en administración y la educación de los administradores.

Desde la óptica propuesta, el fin último de la investigación en administración es la generación de nuevos fundamentos para el diseño de acción, que permitan transformar las prácticas actuales de una organización en otras más efectivas. La investigación en dicho campo implicará, siempre que sea exitosa, una expansión en las capacidades de acción de las organizaciones donde se desarrolla. Por lo anterior, podemos decir que la investigación en administración supone la investigación en nuevas formas de generación de competencia.

El problema de la construcción de conocimiento en la administración

Actualmente se esta desarrollando un debate académico a nivel mundial en torno a las distintas formas o mecanismos de producción de conocimiento en el dominio de la administración. El eje del debate gira en torno a las oposiciones entre rigor y superficialidad por un lado y relevancia e irrelevancia por el otro. Se suele argumentar que mucha investigación en administración no es percibida como relevante por los practicantes de la administración. También muchos académicos plantean que las empresas recurren a literatura popular sobre administración de escaso rigor académico.

Lo que emerge una y otra vez en el debate es que si se asume una identidad del campo de la administración como la que nosotros sustentamos en el presente trabajo se requieren formas nuevas de producción de conocimiento.

Algunos autores plantean una distinción entre dos formas de producción de conocimiento distintas.[1] Gibbons et al. denominan conocimiento de modo 1 a una forma de producción de conocimiento que podemos caracterizar por los siguientes atributos:

El conocimiento se produce en un contexto eminentemente teórico, donde se considera que la aplicación es un
acto que ocurre a posteriori de la producción de dicho conocimiento.
El enfoque en la producción del conocimiento es monodisciplinario.
Los problemas son generalmente abordados por equipos provenientes de una sola organización.
Los principales usuarios del conocimiento producido son miembros de la comunidad académica que los evalúan de acuerdo a sus propios estándares de calidad.

En contraposición, el conocimiento de modo 2 se caracteriza por una producción de conocimiento con las siguientes características:

El conocimiento se produce en el contexto de su aplicación.
El enfoque en la producción del conocimiento es transdisciplinario, surgiendo como una construcción colectiva.

Los problemas son generalmente abordados por equipos provenientes de múltiples organizaciones, excediendo las académicas.

El conocimiento se caracteriza por una rápida diseminación y explotación en el mercado y por ser sometido a múltiples evaluaciones con una variedad de estándares diferentes.

En el ámbito de la administración es cada vez mayor la valoración que se hace del modo 2 de producción de conocimiento lo cual es natural por el foco en la acción propio de la investigación en management.

Aquí surge otro aspecto del debate que se vincula a las metodologías de investigación en management consistentes con el modo 2. Respecto de este punto podemos mencionar el trabajo de Hatchuel[2] en el que se mencionan las principales metodologías de producción de conocimiento. Estas metodologías son muy pocas si las comparamos con el número de disciplinas científicas existentes. La primera de ellas es la que el autor llama metodología de laboratorio. Esta metodología es paradigmática de las ciencias naturales en su desarrollo de los últimos tres siglos. En este tipo de investigación se confina el fenómeno a observar, se definen las formas de manipulación y se circunscriben las preguntas a formular evitando cualquier perturbación del fenómeno por la acción de seres humanos externos al fenómeno. En esta forma de investigación es central la contemplación distanciada del mismo en un contexto de confinamiento.

Un segunda metodología de investigación es la llamada metodología de campo. Esta metodología consiste, en palabras del mencionado autor, en una naturalización de un objeto de estudio que no puede ser confinado ni manipulado para poder estudiarlo. El investigador en este caso contempla su objeto de estudio y acepta que su presencia puede en parte producir algún grado de interacción con dicho objeto.

En los modelos de estudio mencionados se producen conocimientos que pueden ser considerados potencialmente útiles para la acción, pero la producción de conocimiento y la generación de acción son dos procesos consecutivos en el tiempo. Esta distinción no se ajusta a las ciencias en las que se generar artefactos o procesos colectivos de acción como la administración. En estos dominios es casi imposible la separación entre descripción y prescripción. En estos dominios donde la investigación es constitutiva del proceso de acción aparece un tercer método de estudio que el autor denomina modelo de la intervención-investigación y que se vincula con una metodología desarrollada por el mismo. Siguiendo a MacLean et al,[3] proponemos la denominación de esta metodología como metodología de investigación en la acción, por considerarla mas abarcativa.

En la bibliografía en las últimas décadas han aparecido varios métodos de investigación en administración que intentan hacerse cargo de este tipo de disciplinas que nosotros denomináramos tecnologías de la acción humana.[4] Las diferentes propuestas surgen de trabajos pioneros en ciencias sociales que intentan ir más allá de la investigación contemplativa. Así el mencionado autor cita métodos que han surgido, como los denominados: investigación clínica (Schein), investigación-acción (Lewin), investigación-intervención (Argyris), investigación ingenieril, reflexión en la acción (Schön); así como la perspectiva hermenéutico-pragmática que antes mencionáramos. Estos métodos de investigación que tienen la doble intención de construir conocimiento reflexivo y simultáneamente generar saberes pragmáticos, expresados en acciones mas efectivas en las organizaciones donde se desarrollan, son los métodos que consideremos centrales a la disciplina de la administración.

Asumiendo un carácter central para la administración de las prácticas colectivas y su transformación, veamos como la descripción de Flores, Dreyfus y Spinosa[5], basada a su vez en Heidegger, puede arrojar luz sobre la estructura de las prácticas humanas y su correlato en el mundo de la administración.

Estos autores no plantean que los seres humanos vivimos en espacios de apertura caracterizados por conjuntos de prácticas humanas que utilizamos para relacionarnos con nosotros mismos, con las personas y con las cosas produciendo una red autónoma de significados. Las cosas adquieren significado en el marco de nuestras prácticas y no en si mismas. Estos espacios son "mundos" al decir de Heidegger. Así, las culturas, las comunidades profesionales o las familias son mundos caracterizados por determinadas prácticas dominantes. Dichas prácticas se organizan de acuerdo al propósito que les da sentido, piezas de equipamiento interrelacionadas e identidades que se establecen en dichos espacios. Las prácticas además de estar organizadas en torno a propósitos, equipamientos y roles, están coordinadas en torno a un estilo. El estilo actúa como base para los hábitos que se conservar y también para desarrollar nuevas prácticas. El estilo constituye el fundamento que da sentido a la actividad humana y con la particular forma de coordinar acciones que implica, abre un espacio de apertura (mundo). Desde esta perspectiva la innovación esta vinculada con los cambios de estilo que ocurren al transformar los espacios de apertura. Basados en esta perspectiva podemos decir que los cambios de prácticas que están en el centro de la acción en administración, tanto en la práctica profesional como en la investigación, implicarán entonces cambios en los propósitos, los equipamientos o los roles, generados en el espacio de apertura.

Estos enfoques nos llevan a considerar que el problema de la validación del conocimiento en la disciplina de la administración no este solo en la búsqueda de modelos descriptivos sino también en la búsqueda de modelos de generación de efectividad. Esto nos muestra la importancia central de los valores que están en el trasfondo de la práctica de la administración, entendiendo como parte de la dimensión de la efectividad la de la realización de los valores que la comunidad quiere encarnar.

[1] Gibbons, M., C. Limoges, H. Nowotny, S. Schwartzman, P. Scott and M. Trow The New Production of Know-ledge: the Dynamics of Science and Research in Contemp-orarySocieties. Sage, London, 1994.;

[2] Hatchuel, D., 'Two Pilars of New Management Research', British Journal of Management, Vol. 12, Special Issue, S33–S39 (2001).

[3] MacLean, D., MacIntosh, R. and Grant, S., 'Mode 2 Management Research', British Journal of Management, Vol. 13, 189–207 (2002).

[4] Avenier, M.J., and Nourry, L., 'Sciencies of the Artificial and Knowledge Production: The Crucial Role of Intervention Research in Management Sciences', Design Issues, Vol. 15 (7), (1999).

[5] Flores, F, Dreyfus, H., And Spinosa, C., Disclosing new worlds: entrepreneurship, democratic action and solidarity , The MIT Press, 1997.

Respuestas de Management

lucasjuancarlos — Sun, 17 Sep 2006 19:19:34 CDT

En los últimos años se consolidó la idea de que las empresas exitosas en el escenario descripto deben ser capaces de mayor flexibilidad, creatividad y aprendizaje rápido.

Exploraremos, entonces, las respuestas que han podido dar las empresas frente a este entorno tan cambiante.

En este trabajo sostenemos que el pensamiento y la investigación en management ha intentando responder consus desarrollos a tres preguntas fundamentales: ¿Cómo mejorar la efciencia en la ejecución?, ¿Cómo mejorar mi posición relativa respecto de mis competidores? y por último, ¿Cómo agregar nuevo valor a mis clientes para regenerar mi diferenciación?.

Estas preguntas fundamentales, eventualmente han llevado a la formulación de una cuarta: ¿Qué papel juega el desempeño humano colectivo en la respuesta efectiva a las preguntas anteriores?.

Vemos cómo evolucionaron históricamente las respuestas a estas tres preguntas y que sentido común se articuló para entender la práctica de la gestión:

La deriva de la eficiencia operativa
La deriva del posicionamiento competitivo
La deriva de la innovación
El sentido común dominante en el management

Aquí puenden encontrar una reflexión acerca del carácter de la administración como dominio de conocimiento.

Los límites del sentido común dominante y la gestión emprendedora

lucasjuancarlos — Fri, 15 Sep 2006 18:50:32 CDT

Sorprendentemente, la investigación del Profesor de Harvard, Amar Bhidé, respecto de la creación de nuevas empresas en USA muestra un camino de desarrollo de los nuevos emprendimientos de alto potencial (aquellos que crecen fuertemente en sus primeros años) un tanto alejada de la perspectiva antes descripta.

De los centenares de emprendimientos de alto potencial analizados se pudieron observar los siguientes hechos:

El 41% no tenía plan de negocio en absoluto.
El 26% tenía solo un rudimentario plan hecho a la buena de Dios.
El 5 % realizó proyecciones financieras para algún inversor.
Por último, solo el 28% realizó un plan completo.

Por otra parte, solo un 4% de los emprendimientos recibió capital de riesgo en sus inicios.

El autor identificó que los aspectos clave del éxito de los emprendimientos de alto potencial estudiados tenía relación con algunos de estos aspectos:

Las empresas se suelen crear para resolver problemas con los que han tropezado personalmente los emprendedores como clientes o empleados.
Los emprendedores generalmente tienen una gran habilidad para lidiar con la incertidumbre y para cambiar rápidamente de rumbo.
Los emprendedores suelen tener una gran habilidad para integrar acción y análisis rápidos y con objetivos específicos, como la decisión de seguir en el proyecto o descartarlo y ganar tiempo para usarlo en otro proyecto.
Habitualmente los emprendedores tienen un gran sensibilidad para escuchar, aprender y buscar compromisos de otras personas. Sus ventas suelen ser investigaciones.

La investigación de Bhidé también muestra como a medida que estas empresas crecían y se consolidaban, comenzaban a utilizar en forma mas estructurada un enfoque como el descripto en la sección anterior donde las herramientas de análisis tenían un rol mas protagónico. Generalmente en esas etapas posteriores lograban acceso a capital de riesgo.

La investigación citada muestra como las habilidades analíticas de los emprendedores, si bien importantes, no suelen ser las claves al enfrentar oportunidades nuevas o cambios acelerados. La investigación refleja la importancia de habilidades como, la flexibilidad frente al cambio, la fortaleza para enfrentar la incertidumbre, la sensibilidad y capacidad de escuchar los problemas de los clientes, experimentar y aprender.

En las últimas décadas se han planteado numerosos modelos teóricos que intentan describir el proceso de innovación en las empresas.(Afuah) En el presente trabajo no será nuestro interés el desarrollo de una teoría o modelo del proceso innovador originado en la generalización a partir del análisis de la innovación en distintas empresas y en diversos contextos. Consideramos que la tarea de estudiar casos de empresas innovadoras y elaborar modelos que describan teóricamente su funcionamiento, si bien nos permiten formalizar y distinguir ciertos aspectos importantes del proceso innovador, está condenado al fracaso como herramienta para la práctica de la innovación en las empresas. La elaboración de modelos se realiza siempre a posteriori, buscando comprender un fenómeno del pasado, que da lugar a los resultados que actualmente estudiamos. Mientras consideramos esos fenómenos o casos exitosos del pasado, hay otras empresas y personas que están contribuyendo a la invención de las innovaciones del mañana, para cuya comprensión no nos servirán los modelos que hoy estamos ocupados en construir.

Nos preocupa la construcción de un marco interpretativo de la actividad empresaria que nos permita identificar las habilidades claves para el emprendimiento y la innovación. Nos interesa el establecimiento de condiciones adecuadas para el cultivo y el desarrollo de la innovación y el emprendimiento como una práctica. Una disciplina que en lugar de intentar ofrecer recetas para reproducir el éxito de modelos innovadores del pasado, genere un espacio propicio para el florecimiento de lo nuevo, de lo inesperado. Para una reflexión en torno al cocepto de espíritu emprendedor y su evolución histórica vean aquí. Nuestra perspectiva se basa en los siguientes supuestos:

Nuestra principal barrera de aprendizaje es nuestra concepción dominante acerca de la naturaleza del conocimiento: Necesitamos un nuevo conocimiento del conocimiento.
Desde diversos campos científicos y filosóficos, se han realizado aportes que constituyen un paradigma emergente que abre nuevas posibilidades de reinterpretación de las distinciones y prácticas del management en general y de la creación de conocimiento organizacional en particular.
La perspectiva que se abre será de enorme impacto para la práctica gerencial, la investigación y la educación.

¿Uds como lo ven?

Habilidades conversacionales

lucasjuancarlos — Fri, 15 Sep 2006 18:41:50 CDT

Este dominio se relaciona con coordinar acciones y construir confianza, mediante el cultivo de habilidades para comunicarse efectivamente generando valor y construyendo una identidad confiable. Dado que conocer es hacer y que el lenguaje tiene un rol central en nuestro conocer, el cultivo de prácticas lingüísticas es una disciplina central para el aprendizaje. Podemos considerar cuatro aspectos del lenguaje relevantes desde esta mirada:

Las distinciones relacionadas con el aprendizaje (transformar el observador que somos).
Las narrativas mediante las cuales conferimos significados.
Las conversaciones entendidas como entrelazamiento entre el habla, la escucha y la emocionalidad en el que inventamos posibilidades y las hacemos realidad.
Los actos de habla mediante los cuales transformamos en realidad las posibilidades que vemos y construimos nuestra identidad en el mundo.

Así, podemos cultivar competencias conversacionales vinculadas a la escucha y a la impecabilidad en la ejecución de los actos del habla: afirmaciones, declaraciones, pedidos, ofertas y promesas. Describimos dichos actos a continuación.

Las afirmaciones son actos lingüísticos que describen observaciones (hechos). Describen lo que es considerado existente para una comunidad biolingüística (comunidad que comparte una estructura biológica común y un espacio común de distinciones).

Cuando nos referimos a las afirmaciones, decimos que el mundo conduce a palabra. Lo que decimos describe lo que consideramos como hechos. Las afirmaciones pueden ser verdaderas o falsas. Al afirmar nos comprometemos con brindar evidencia (evidencia de hechos). La competencia que desarrollemos para hacer afirmaciones verdaderas determinará nuestro espacio de acción efectiva, dado que si hacemos afirmaciones falsas, posiblemente generemos conflictos y acciones poco efectivas.

A través de las declaraciones resolutivas generamos hechos personales o institucionales. Por ejemplo, cuando una empresa declara que cesará sus actividades en un determinado mercado genera hechos que no son preexistentes. Dado que las declaraciones no se basan en hechos, su validez (o invalidez) está relacionada con un acuerdo social en torno al poder (autoridad o fuerza) de quien declara. Cuando nos referimos a las declaraciones decimos, que la palabra conduce al mundo, creando realidad, creando nuevas posibilidades. Cuando declaramos nos comprometemos con la consistencia entre nuestras declaraciones y nuestras acciones.

Los juicios son un tipo particular de declaración denominada evaluativa. Los juicios pueden ser fundados o infundados y surgen de una declaración en la que comparamos un hecho con un estándar de valoración que sostenemos. Los juicios reflejan nuestra particular valoración (física, emocional, etc.) del mundo que observamos. Un gran número de conflictos en las organizaciones provienen de la incompetencia para distinguir juicios de afirmaciones.

Las promesas son ofertas o pedidos seguidos de una declaración de aceptación, son los actos lingüísticos mediante los cuales nos comprometemos a generar ciertos resultados. Las promesas coordinan acciones y nos permiten crear nuevas realidades. Para establecer una promesa son necesarios: un orador, un oyente, una acción –con sus condiciones de satisfacción– y un factor tiempo. Al prometer me comprometo en los dominios de la sinceridad -consistencia entre conversaciones públicas y privadas –, competencia –condiciones de ejecución efectiva de quien se compromete – y responsabilidad –quien promete tiene una historia de cumplimiento de promesas en situaciones similares–.

El juicio de confianza que los demás construyan respecto de nosotros dependerá de nuestras competencias conversacionales. Los componentes del juicio de confianza son: veracidad y relevancia en las afirmaciones, consistencia y validez en las declaraciones, fundamento en los juicios, competencia, sinceridad y responsabilidad en las promesas.

Nuestras competencias para la comunicación nos permiten construir un ciclo conversacional de confianza en el caso de que nuestras acciones sean consistentes con nuestras promesas, o a un ciclo de desconfianza si nuestras acciones conducen a “quiebres” (situaciones en las que consideramos que lo ocurrido no es lo que esperábamos). Construyendo un ciclo de confianza en nuestras relaciones, a través de nuestro conversar contribuimos a incrementar la porción de nuestro esfuerzo que conduce a trabajo efectivo. Al incrementar la confianza en nuestras relaciones también construimos nuevas oportunidades para el futuro, ya que generamos un pasado de compromisos exitosamente cumplidos proyectando una identidad poderosa frente a los otros.

Lecturas de profundización sugeridas

Artículo acerca de la distinción entre conversaciones para posibilidades y conversaciones para la acción.

Artículo acerca de la distinción entre afirmaciones y juicios.

Artículo acerca de promesas, confianza e identidad.

Habilidades gerenciales básicas: "el gerente como emprendedor"

lucasjuancarlos — Fri, 15 Sep 2006 17:39:33 CDT

El foco en este dominio se sitúa en la producción de valor y satisfacción para los clientes internos y externos. En un entorno de cambio esto suele relacionarse con la producción de innovación sistemática y flexible, y la satisfacción recurrente de los clientes. Las organizaciones necesitan integrantes que sean capaces de visualizar oportunidades de generación de valor como punto de partida para la articulación de ofertas. Para éste fin, es clave el desarrollo de las siguientes áreas:

Habilidades para la lectura de mundos
Habilidades para la invención de ofertas
Habilidades para la ejecución impecable

Aportes a la tercera parte

lucasjuancarlos — Fri, 15 Sep 2006 17:34:02 CDT

A continuación puede incluir sus aportes, links, imagenes, videos, escritos, figuras, etc, que considere relevantes para el foco de esta parte del wiki (gracias!):

Aportes a la segunda parte

lucasjuancarlos — Fri, 15 Sep 2006 17:33:44 CDT

A continuación puede incluir sus aportes, links, imagenes, videos, escritos, figuras, etc, que considere relevantes para el foco de esta parte del wiki (gracias!):

Aportes a la primera parte

lucasjuancarlos — Fri, 15 Sep 2006 17:32:59 CDT

A continuación puede incluir sus aportes, links, imagenes, videos, escritos, figuras, etc, que considere relevantes para el foco de esta parte del wiki (gracias!):

Concepto de espíritu emprendedor

lucasjuancarlos — Fri, 15 Sep 2006 17:29:12 CDT

Nos preguntaremos acerca de la evolución histórica del concepto de espíritu emprendedor con foco en el ámbito la administración de empresas, aunque pensamos que dicho concepto se puede extender a otros ámbitos de la acción humana, como los de la política y la cultura solidaria. Nuestra hipótesis es que la evolución histórica del concepto de espíritu emprendedor se vio condicionada por la cosmovisión imperante en cada época y la comprensión de individuo que de esta emanaba.

Haremos una apretada síntesis de la evolución histórica del concepto de individuo y de la emergencia del espíritu emprendedor y la relación entre ambos.

La concepción de individuo para el mundo premoderno

Muchos autores acuerdan en que la idea de individuo, como ser autónomo y creador de sus propias posibilidades y realidades, es relativamente nueva.

Podemos decir que en el mundo griego existía una valoración particular de la individualidad en términos de la virtud que emanaba de los hábitos personales que la persona elegía cultivar en su vida y dichas virtudes estaban asociadas a la vida en la polis como contraposición a la vida bárbara propia del mundo fuera de ella. Sin embargo dicha perspectiva no se traduce en la valoración de hábitos que hoy llamaríamos “emprendedores” en su sentido vinculado a la producción económica y la creación de negocios.

La concepción de individuo hacia la edad media, en cambio, ya era mucho más determinada por un dogmatismo religioso haciéndose muy teocéntrica. La vida del hombre estaba regida y determinada directamente por Dios. Un pasaje de Burckhart refleja claramente este punto crítico en la evolución de la concepción de individuo, ubicando en el renacimiento en italiano la emergencia de dicho concepto:

“Durante los tiempos medievales, las dos caras de la conciencia –la que se enfrenta al mundo y la que se enfrenta a la intimidad del hombre mismo- permanecían, como cubiertas por un velo, soñando o en duermevela. Este velo estaba tejido de fe, timidez infantil e ilusión, el mundo y la historia aparecían a través de él maravillosamente coloreados y el hombre se reconocía a sí mismo solo como raza, pueblo, partido, corporación, familia u otra forma cualquiera de lo colectivo. Es en Italia donde por primera vez el viento levanta ese velo. Se despierta, así, una consideración objetiva del Estado, y con ella un manejo objetivo de las cosas del Estado y de todas las cosas del mundo en general. Y al lado de esto, se yergue, con pleno poder, lo subjetivo: el hombre se convierte en individuo espiritual y como tal se reconoce.”

En una línea similar, Sombart nos describe como emerge y se despliega por primera vez el espíritu capitalista en Italia y como se desarrolla plenamente en Holanda. Dicho autor da importancia en este proceso a la emergencia de una visión racionalista del mundo.

Más recientemente, es relevante y bien conocida la interpretación de Weber quien plantea que el protestantismo ha jugado un rol central en el desarrollo del capitalismo al abrir una visión del trabajo y el mundo material radicalmente diferente a la predominante hasta la edad media. Este autor plantea diferencias importantes entre los tres tipos de cristianismo (catolicismo, luteranismo y calvinismo) y su impacto en el desarrollo del capitalismo. Mientras que para los católicos no había una valoración ética posible para el mundo material y el trabajo humano y por consiguiente era tomado con indiferencia, para los luteranos la asignación del trabajo era realizada por Dios y por ende hacían una valoración ética del mismo. Pero Weber asigna una especial importancia a la visión de los calvinistas para quienes el éxito material logrado mediante el propio trabajo era, no solo digno, sino que constituía una prueba de la gracia de Dios. Así conductas y hábitos antes considerados despreciables se convirtieron en el S. XVIII en deberes profesionales.

En este contexto histórico en el que se abrió una nueva visión del individuo y su rol en el mundo de la producción material, fueron economistas franceses los primeros que asignaron valor económico fundamental a la iniciativa personal en el mundo de los negocios y fue, según nos cuenta Krause en un reciente trabajo[vi], Richard Cantillon (1680-1734) quien acuñara el termino entrepreneur cuyo significado es “aquel que tiene iniciativa”. Luego esta palabra fue tomada por otros economistas franceses y se desarrolló una visión del fenómeno emprendedor mucho más completa que la presente en el trabajo de economistas británicos como Smith y Ricardo.

Quizás el economista que mayor importancia ha dado al fenómeno emprendedor sea Joseph Schumpeter (1883-1950), quien concebía al emprendedor como alguien excepcional que producía una destrucción creativa del capitalismo mediante la introducción de la innovación.

En esta época, el hombre comienza a verse como individuo con un espacio de libre albedrío y con la capacidad de transformar el mundo a su alrededor. El espíritu emprendedor implica la existencia de un sujeto con su propia y singular mirada (‘el emprendedor ve lo que otros no ven’ en palabras de Schumpeter). Simultáneamente, ocurre un profundo cambio en su cosmovisión, la emergencia de la ciencia comienza a concebir al hombre como determinado por las leyes de la naturaleza (objetividad). En la próxima sección exploramos con un poco de detenimiento la emergencia de la perspectiva científica y su impacto en el sentido común del hombre occidental moderno.

La concepción de individuo en la modernidad: del determinismo metafísico al determinismo físico

Hemos descripto el sentido común dominante en la modernidad y lo describimos como expresión de la deriva cartesiana, caracterizada por los supuestos básicos de objetividad, reduccionismo y determinismo.

Esta cosmovisión hace que hoy nos encontremos frente a la paradoja de que, como hombres modernos, valoramos el rol del emprendedor en tanto innovador y creador de riqueza, pero nuestro sentido común está moldeado en la creencia de que nuestro futuro está determinado básicamente por fuerzas naturales más allá de nuestra influencia. La presión enorme por innovar que sufren las empresas ha generado una gran preocupación por la educación para emprender, en el sentido de proveer una nueva comprensión del espacio de creación humana en el mundo capitalista. Sin embargo dicha preocupación se ha orientado a generar marcos teóricos para el fenómeno emprendedor, a estudiar los rasgos de emprendedores exitosos o a las consecuencias del emprender en la economía, siendo muy pocos los estudios que tratan de entender la estructura de la acción emprendedora en sí misma.
Sostenemos que las habilidades emprendedoras están, en lo fundamental, presentes en el hombre occidental desde los griegos. Estas prácticas no se han desplegado en todo su potencial hasta nuestros días debido al efecto mutilador que ejercieron, en primer termino, la concepción del determinismo metafísico de la vida humana y, en segundo termino, la concepción cientificista del determinismo físico extendida a todos los dominios del quehacer humano. Cuando decimos determinismo metafísico nos referimos la idea de que nuestra vida y destino como seres humanos estaba totalmente determinada por la voluntad de Dios, dejando al hombre sin ningún espacio de libertad. En segundo lugar, cuando decimos determinismo físico nos referimos a la idea cartesiana de que nuestro futuro está determinado por leyes naturales y que el único trabajo del hombre era, en todo caso, descubrirlas. Este pasaje de uno a otro determinismo obscureció la conciencia del hombre acerca de su capacidad de crear realidades nuevas en su ámbito social.

Concepción ontológica de la espíritu emprendedor

También detallamos una perspectiva post-cartesiana emergente que aporta una mirada nueva y con consecuencias pragmáticas para la generación de capacidades emprendedoras. A continuación presentamos algunas ideas como conclusión de la reflexión abordada en este trabajo.

En primer término, atisbamos el inicio de una época donde el hombre comienza a descubrir la existencia de múltiples espacios en los que habita y construye identidades. Existen espacios para la fe religiosa, espacios para el determinismo físico y el control del mundo material -donde la ciencia y la tecnología abren permanentemente posibilidades nuevas- y también existe espacios sociales en los que los seres humanos pueden convertirse en inventores de mundos, en innovadores culturales que abran nuevas posibilidades para sus comunidades.

Para ese rol emprendedor, en segundo término, surge como contexto mas apto la democracia con economía de mercado moderna, que permite la búsqueda y superación de anomalías de manera mas apropiada que otras formas político-económicas. Aquellas democracias más apropiadas para la generación de cambio histórico serán aquellas en las que existan redes sociales y de confianza fuertes. En este sentido, es importante tener en cuenta los trabajos de Fukuyama y Flores , en torno a los factores culturales en el desarrollo económico en general y en la construcción de confianza en particular.

Por último, una educación para formar emprendedores requerirá una profunda transformación de los sistemas educativos que supere el enfoque estrictamente teórico y sus limitaciones a la hora de trasformarnos en descubridores de mundos como emprendedores, y también como ciudadanos comprometidos o figuras culturales que cultiven la solidaridad.

Desafíos de la educación

lucasjuancarlos — Fri, 15 Sep 2006 17:25:10 CDT

“Los analfabetos del siglo XXI serán los que no sepan aprender, desaprender y reaprender” Alvin Tofler

La formación en la universidad: Ingestión de información e incorporación de habilidades

Nuestra sociedad occidental esta moldeada por la perspectiva cartesiana que antes describíamos y ésta influencia alcanza a todos los niveles incluyendo, por supuesto, al de la educación.

Una consecuencia de la fuerte impronta cartesiana en la educación, ha sido la sobrevaloración de la actividad de reflexión y la devaluación de la praxis, entendida como una mera aplicación particular de las teorías disponibles. De esta manera, la educación en todos los niveles ha sido orientada casi en su totalidad al desarrollo de habilidades reflexivas.

Consecuentemente, los alumnos dedican casi la totalidad de su educación a la ingestión de información y explicaciones y son evaluados por su capacidad de comprensión y de reflexión. Los estudiantes, al culminar sus estudios y enfrentarse con la vida profesional se dan cuenta que solo son competentes en el dominio del explicar (know-what) y no en el dominio de la acción efectiva (know-how) dentro de su dominio profesional. Esto aparece cada vez más como una preocupación de las áreas de RRHH de las empresas que saben que al contratar profesionales jóvenes incorporan personas eventualmente competentes para pensar y reflexionar en torno a situaciones pero que suelen no saber generar acción efectiva.

En los últimos años ha crecido la preocupación en el ámbito educativo por la incorporación de habilidades para la acción por parte de los alumnos. Esto cuestiona profundamente y desde sus bases el funcionamiento actual del sistema educativo, enfrentándonos a la necesidad de la certificación de competencias pragmáticas y no solo la evaluación de competencias reflexivas.

Los sistemas educativos actuales, en todo el mundo, enfrentan la amenaza de su obsolescencia ya que no están preparados para esta transformación.

Inspirados en el trabajo de Denning pensamos que algunos de los desafíos que enfrentará la educación en este milenio que comienza son los siguientes:

Poner al centro de la formación profesional el rol del trabajador como generador de valor y el cultivo de habilidades para ese rol.
Desarrollar comunidades de aprendizaje donde se cultiven dichas prácticas además de las tradicionales disciplinas especializadas.

Pasar de la promesa de la ingestión de explicaciones a la promesa de incorporación de habilidades para la generación de resultados, en el ámbito de acción del estudiante.

La creación de conocimiento en la universidad: producción de explicaciones y producción de competencia

El fundador del concepto de universidad tal cual hoy lo conocemos fue Wilhelm von Humboldt, quien fundara el 1806 la Universidad Humboldt de Berlín. La idea de Humboldt era que los profesores debían ser además creadores de conocimiento, investigadores. En todo el mundo las universidades se transformaron en centros de avance científico y generación de ideas.

Hoy en día este modelo ha recibido muchas críticas. Un punto importante en el debate es que mucha de la investigación científica generada en las universidades es mediocre e irrelevante. Cada año se publican aproximadamente 2 millones de artículos en ciencia e ingeniería en 72.000 revistas, la amplia mayoría de estos trabajos son leídos como mucho, por unos pocos cientos de personas. En muchas disciplinas estos trabajos nunca serán citados por otro autor. El síndrome universitario de “publicar o perecer” ha devaluado en muchos casos la originalidad y calidad de la investigación.

Siguiendo al autor antes citado, podemos decir que la generación de nuevas teorías o conceptos es solo una de las varias posibles formas de investigación en la universidad. Podemos distinguir al menos cuatro procesos de investigación diferentes y que por ende tendrán diferentes procesos de generación y evaluación:

Generación de nuevas ideas y modelos. Estos nuevos aportes generan nuevas narrativas y perspectivas que darán lugar a la invención de nuevas prácticas. La investigación implica un particular esfuerzo en la producción y validación de las ideas y en la certificación de su originalidad.
Generación de nuevas prácticas. Los educadores ayudan a los estudiantes a cultivar nuevas prácticas en el marco de las nuevas perspectivas. La investigación consiste en la selección, clarificación e integración de principios relevantes para la práctica. Esto implica un particular esfuerzo en la comprensión de la generación de competencia.
Generación de nuevos productos. Las nuevas herramientas posibilitan nuevas prácticas. La investigación implicaun particular esfuerzo en la generación de nuevas herramientas y en la generación de ventaja económica.
Generación de nuevos diseños de negocios. Hoy en día el éxito en los negocios depende del permanente rediseño de los modelos de negocios. La investigación implica un particular esfuerzo en la investigación del mercado y la generación de nuevas identidades y posiciones en él.

Las universidades de hoy concentran su investigación sobre todo en el primer tipo de investigación y a veces, cuando hay financiamiento empresarial de por medio, en el tercero.

Pensamos que la universidad del futuro deberá desarrollar con gran énfasis la investigación en los dominios 2 y 4, vinculados con la generación de competencias y la invención de nuevos modelos de negocios. El presente trabajo es un esfuerzo seminal en esa dirección.

Hacia una formación Integral en Negocios

Para finalizar sostenemos que la universidad deberá encaminarse a una educación integral que pueda armonizar las habilidades reflexivas tan desarrolladas en los últimos dos siglos con un nuevo espacio de habilidades pragmáticas cuyo foco no esta en la descripción de un mundo objetivo, sino en la generación de acción efectiva del educando.

Lo anterior implica:

nuevas formas de enseñanza mas vinculadas al entrenamiento pragmático, donde los dominios corporal y emocional se hagan más presentes y,
nuevas formas de investigación vinculadas al dominio de la acción humana y la creación de competencia.

Nuevas respuestas para las mismas preguntas

lucasjuancarlos — Wed, 13 Sep 2006 21:34:04 CDT

Antes describimos tres preguntas fundamentales y las respuestas que la corriente dominante en el management les da. Vimos como esa perspectiva tiene poder cuando me oriento a mercados establecidos, donde puedo analizar mercados y extrapolar tendencias. En función de la nueva perspectiva descripta veamos el camino alternativo que podemos tomar para la invención de mercados futuros.

Respecto de la pregunta: ¿En que dominio voy a agregar valor?, dijimos que la mirada clásica se aboca a las tareas de análisis que le permitan determinar el atractivo relativo de cada sector y sus posibilidades de competir: Desde la perspectiva de los negocios emergentes, la innovación y el emprendimiento, la alternativa es mirar el mundo y el mercado como un espacio de invención que se articula a partir del hacernos cargo de preocupaciones e insatisfacciones humanas. Como mencionamos antes estas preocupaciones e insatisfacciones no las medimos sino que surgen del compromiso con esos espacios y la construcción de interpretaciones que nos puedan abrir posibilidades.

En segundo lugar, respecto de la pregunta: ¿Qué oferta singular voy a crear?, dijimos que la mirada clásica se aboca a las tareas de investigación de las necesidades y deseos manifestados por los clientes. Desde la nueva perspectiva la alternativa es mirar a los clientes mas allá de sus necesidades y deseos manifestados para llegar a construir Interpretaciones de cuales son sus preocupaciones, sus insatisfacciones y comprometernos con la anomalía que declaramos. Tomaremos, entonces, como punto de partida esa anomalía para generar un cambio en las prácticas del cliente que pueda superar dichas limitaciones.

Respecto de la pregunta: ¿Qué organización voy a crear para el delivery de mi oferta?, dijimos que la mirada clásica se aboca a las tareas de análisis de los procesos y capacidades clave a diseñar y construir. El hincapié en este enfoque suele estar en el flujo de procesos materiales e informáticos. Desde la nueva perspectiva el eje de los procesos de negocios se sitúa en la administración de los compromisos y relaciones con los clientes para la coordinación de acciones y la satisfacción de los mismos.

Veamos un resumen de lo planteado en la Tabla I, presentada a continuación:

Tabla I: Gestión integral de negocios.

Forma de cambio	Gestión de negocios establecidos (Fuerte impronta histórica)	Gestión de negocios emergentes (Fuerte impulso del compromiso visionario)
*¿En que dominio voy a agregar valor? (Pregunta por la posición estratégica)*	Analizar los sectores industriales para determinar su atractivo relativo, identificar fuentes de ventaja competitiva y posicionamiento estratégico genérico. Se logra una evaluación del atractivo de la oportunidad de negocio presente.	Comprometerse con un espacio de prácticas y preocupaciones. Escuchar insatisfacciones humanas como punto de partida para la generación de ofertas que busquen superar esos dolores. Observar la posibilidades de nuevas prácticas abiertas por el cambio tecnológico.
*¿Qué oferta singular voy a crear?* *(pregunta por el diseño de marketing)*	Analizar e investigar los mercados seleccionados para identificar deseos y necesidades de los clientes para diseñar el qué concreto de la oferta, a quién dirigirla y cómo. Se logra una evaluación de la magnitud de la oportunidad de negocio presente y su potencial futuro.	Ir mas allá de los productos y servicios actuales. Declarar anomalías en las prácticas de los clientes a partir de las cuales diseñar una oferta que busque su superación. Identificar oportunidades de apropiación cruzada, articulación o reconfiguración. Evaluar posibilidades de innovación disruptiva.
*¿Qué organización voy a crear para el delivery de mi oferta? (pregunta por la eficiencia operativa)*	Analizar y diseñar las etapas de la cadena de valor identificando los aspectos en los que se debe alcanzar la mayor eficiencia. En general el énfasis esta puesto en los flujos de los procesos materiales e informáticos.	Construir y administrar redes de compromisos con los clientes, que puedan producir su satisfacción recurrente a partir de la escucha de sus preocupaciones e insatisfacciones.

Cultivando el arte del nuevo management

lucasjuancarlos — Wed, 13 Sep 2006 21:33:43 CDT

"La pobreza consiste en llegar tarde a las conversaciones que inventan el mundo." Fernando Flores

La invención del futuro. Principios de diseño

La relación entre lenguaje y acción constituye un nuevo marco de referencia para el diseño que nos da una base para el desarrollo de prácticas para la innovación. Con esta comprensión de como el lenguaje y las conversaciones producen acción, podemos observar las acciones, o la ausencia de ellas, a nuestro alrededor de una manera diferente. Podemos así, formular dos preguntas que constituyen la base para el diseño de acción:

¿Qué conversaciones (interpretaciones, prácticas y actos del habla) son las que están produciendo acciones en mi organización?
¿Cuáles son las conversaciones ausentes (interpretaciones, prácticas y actos del habla) que si estuvieran presentes, podrían producir acciones más efectivas que las que estamos produciendo ahora?

Este es el fundamento para un innovador rediseño organizacional. Cuando podemos ver los “quiebres ” y las limitaciones como conversaciones ausentes, nos orientamos inmediatamente hacia el comienzo de nuevas acciones, mediante el diseño o inicio de dichas conversaciones. El entrenamiento en competencias conversacionales, por ejemplo, se orienta a las formas en que las personas escuchan, interpretan y hablan; para producir acciones más efectivas.

Conversaciones organizacionales

Siguiendo esta línea podemos distinguir conversaciones para el aprendizaje organizacional asociando a cada dominio de conocimiento y aprendizaje antes descrito un dominio conversacional correspondiente, así tendremos:

Para el dominio individual de saberes pragmáticos tendremos un dominio de conversaciones para el cultivo de habilidades pragmáticas, un buen ejemplo de este tipo de conversaciones son las desarrolladas en un encuentro con un coach, donde se exploran posibilidades de generar acción efectiva en un dado dominio.
Para el dominio individual de saberes reflexivos tendremos un dominio de conversaciones para el análisis, la reflexión y la incorporación de distinciones, un buen ejemplo de este tipo de conversaciones son aquellas en las que se busca construir explicaciones coherentes con nuestros sistemas de explicaciones pre-existentes. El rol del profesor tradicional está enmarcado en este tipo de conversaciones.
Para el dominio colectivo reflexivo tendremos un dominio de conversaciones para diseñar la coordinación de acciones y la creación de valor, un buen ejemplo de este tipo de conversaciones son las que se orientan a la incorporación de nuevos estándares de calidad en la operación o a la detección de fuentes de ineficiencia operativa que puede dar lugar a cambios en el diseño de los procedimientos de la organización. El rol del diseñador, encargado de la reingeniería de los procesos de negocios, está enmarcado en este tipo de conversaciones.
Para el dominio colectivo pragmático tendremos un dominio de conversaciones para el cultivo de un estilo relevante. Las declaraciones y las acciones de un líder son ejemplos que contribuyen a crear el estilo de una organización.

Por otra parte, las prácticas que traen cambio en la organización, son entonces, prácticas para ver nuevas posibilidades de acción y producir nuevas acciones para realizar dichas posibilidades que se producirán en conversaciones para el cambio organizacional. Como lo mencionamos más arriba, distinguimos tres conversaciones fundamentales, que son las siguientes:

Conversaciones para la regeneración de los procesos: por un lado, se refieren al manejo creativo de contingencias a través de la improvisación para superar “quiebres” o limitaciones. En este caso las improvisaciones no son transformadas en nuevos estándares de la actividad de la organización. En segundo lugar, se refieren a la redefinición de estándares en procesos y prácticas, generando nuevas formas de hacer lo que ya estamos haciendo, de una manera más eficiente. El resultado: Juego mejor mi juego.
Conversaciones para el reposicionamiento competitivo :aquí generamos cambios en nuestra propuesta de valor adaptándonos a las nuevas interpretaciones que generemos acerca de los cambios en las características de la competencia y en las posibilidades que vemos en el mundo. El resultado: Cambio mi forma de jugar.
Conversaciones para la recreación de la oferta: se trata de la generación de innovación en un espacio dado, iniciado en la escucha de las preocupaciones de los clientes como fundamento para la introducción de novedades que se hagan cargo de dichas preocupaciones. Consideramos que nuevas interpretaciones darán lugar a nuevas conversaciones, éstas darán lugar a nuevas prácticas de coordinación, a su vez éstas darán lugar a nuevas acciones que podrán generar nuevo valor a juicio de los clientes. El resultado: Invento un nuevo juego.

Producir una organización capaz de reinventarse, implica el establecimiento de prácticas recurrentes permanentes para inventar nuevo valor en las acciones de la organización. Se construye así una red de conversaciones y prácticas para el cambio en la organización.

El enfoque presentado, tiene la ventaja de hacer observable un dominio de la acción humana que no estaba previamente explicitado: la relación entre el lenguaje y la acción. Esta nueva perspectiva provee algo más que una técnica, ofrece un nuevo marco interpretativo para el diseño y la producción de conocimiento e innovación.

El gerente como coach

lucasjuancarlos — Wed, 13 Sep 2006 21:32:41 CDT

Quienes son competentes en los dominios antes mencionadas pueden facilitar procesos de aprendizaje de otras personas con las que trabajan. Esto es así ya que, desde la perspectiva ontológica, al cambiar nuestro conversar podemos cambiar nuestro modo de ser en el mundo (aprender). Al incorporar competencias conversacionales estamos incorporando una herramienta para construir futuro. Las características de nuestro conversar nos abren y cierran posibilidades de acción. A ese individuo competente en este dominio y con la autoridad para facilitar procesos de aprendizaje de otros individuos dentro de la organización lo llamamos coach y es uno de los roles que consideramos clave en la empresa. Ellos serán los que facilitarán la impecabilidad en la coordinación de acciones, los que entrenarán a otros en el establecimiento de compromisos y en la construcción de confianza dentro de la organización.

El foco en este dominio se sitúa en la facilitación del aprendizaje de personas y equipos. Para éste fin, es clave el desarrollo de las siguientes áreas:

Entender el coaching como una forma de gestión integral del conocimiento,ampliando la interpretación dominante dentro de la organización, para no solo considerar como conocimiento la información y modelos asumidos, sino también las habilidades pragmáticas de sus miembros.
Facilitar los procesos de aprendizaje de las personas dentro de la organización,mediante el cultivo de habilidades para generar conversaciones con foco en la generación de acción efectiva y de toma de responsabilidad por los propios dominios de incompetencia.
Facilitar los procesos de aprendizaje de los equipos de trabajo, mediante el cultivo de habilidades para generar conversaciones con foco en la producción de efectividad colectiva.

El gerente como líder

lucasjuancarlos — Wed, 13 Sep 2006 21:31:59 CDT

El foco en este dominio se sitúa en la generación de efectividad colectiva. Para éste fin, es clave el desarrollo de las siguientes áreas:

Producir una visión compartida mediante el cultivo de habilidades para construir comprensión compartida y una visión poderosa acerca del futuro y las posibilidades que se declaran para la organización.
Construir y movilizar equipos: mediante el cultivo de habilidades para producir prácticas compartidas en los equipos que generen coordinación efectiva, resolución productiva de conflictos y construcción de confianza hacia dentro y fuera de los equipos. El liderazgo se relaciona con la capacidad para intervenir en la constitución de las prácticas y narrativas predominantes en la organización. Esta capacidad la relacionamos, nuevamente, con el cultivo de competencias lingüísticas. Durante los años ´70, cuando los cambios en los mercados comenzaron a acelerarse, comenzó a prestarse particular atención a la elaboración de la estrategia empresaria. Comenzaron a popularizarse conceptos como visión, objetivos, valores, posicionamiento, ventaja competitiva, etcétera. En esos años se consolidó la idea de que en un entorno cambiante, se hacía fundamental el análisis y la definición de los propósitos de la empresa, así como de un camino para alcanzarlos. En esa época, propósitos y estrategia dejaron de ser aspectos obvios de la actividad empresaria. Consideramos que hoy en día es insuficiente concebir la tarea de los líderes asimilándola exclusivamente a la de un estratega. Creemos que en el mundo de hoy es importante generar una capacidad de liderazgo que se asiente más en habilidades para el diseño de prácticas sociales y la creación de narrativas históricas, que exclusivamente en una disciplina de análisis y formulación de estrategias. Las capacidades de análisis son sólo una parte de las capacidades necesarias en el liderazgo.

Generar un estilo compartido:mediante el cultivo de prácticas que sintonicen con la oferta que la organización es. Un líder sabe movilizar a sus equipos, generar prácticas de negocios efectivas y cultivar un estilo poderoso para esa organización.