La descripción anterior nos muestra cómo las estrategias de las empresas y las prácticas encarnadas en sus sistemas de gestión, en tiempo breve convergen en estrategias y prácticas ortodoxas relativamente homogéneas al interior de cada sector industrial. Este hecho ha generado la idea de que además de una estrategia y sistemas de mejora continua, las empresas necesitan propiciar cambios inesperados. Cambios que durante un determinado período de tiempo las hagan únicas en su sector.

En pocas palabras, necesitan innovar. Al igual que Gary Hamel, Tushman y O ’Reilly III lo expresaron así recientemente:

Siguiendo esta idea los autores introducen el concepto de organización ambidiestra, una organización que pueda jugar ambos juegos al mismo tiempo y que no muera presa de su propia eficiencia y éxito en el pasado.

Ahora bien, ¿cómo concluyo que una empresa está innovando? Existe una corriente de pensamiento acerca de la innovación expresada por autores como Tidd et al., que conciben el proceso innovador como un proceso en el cual se integran los cambios tecnológicos y los cambios en el mercado con los consecuentes cambios organizacionales en busca de una mejora de performance. Esta perspectiva se ha constituido en un área del management dedicada especialmente a la gestión de la innovación .

Estos autores plantean la existencia de distintos grados y tipos de innovación. La innovación podría tener dos tipos básicos: innovación de producto o servicio, involucrando cambios en los productos/servicios que la empresa ofrece; e innovación de procesos, que involucra cambios en la forma en la que los productos o servicios son generados y ofrecidos al consumidor.

Una segunda dimensión del proceso innovador es el grado de novedad de la innovación en cuestión. Siguiendo a estos autores consideramos tres grados de innovación que conllevarían distintos impactos sobre las ventajas competitivas para las firmas que las adoptan.

Las innovaciones incrementales mueven contínuamente la frontera de costo/beneficio. Las innovaciones radicales, ofrecen un producto o servicio altamente novedoso o único que permite un premium pricing. Por último, las innovaciones disruptivas son aquellas que reescriben las reglas del juego competitivo, creando una nueva proposición de valor. A medida que aumenta la originalidad de la innovación, aumenta consecuentemente la posibilidad de capitalización de dicha innovación por nuevos entrantes que aportan una visión diferente de posibilidades, no contaminada por la historia previa.

Los modelos tradicionales de ciclos de vida de innovación de productos y procesos, sugieren que se dan desplazamientos de innovación radical a innovaciones incrementales y de innovación en producto a innovaciones en procesos a medida que la industria va madurando. Este es un aspecto importante a tener en cuenta ya que las formas de gestionar distintos tipos de innovación pueden ser muy diferentes.

Existe una concepción más reciente del proceso de innovación, expresada por Gary Hamel. Este autor considera que la unidad de análisis para la innovación ya no es un producto ni un servicio: es un concepto de negocio. De este modo, la innovación conceptual es la capacidad de idear conceptos de negocio radicalmente distintos, o nuevas maneras de diferenciar los existentes. Según Hamel, la competencia no es entre productos o compañías, sino entre conceptos de negocio.

La innovación conceptual sería una metainnovación, ya que por tomar todo un concepto de negocio como punto de partida, va más allá de la innovación que sólo se concentra en productos o tecnología.

Dicho autor presenta el camino de la innovación conceptual como aquel que permite superar el atolladero de la convergencia de prácticas de mejora continua y de pensamiento estratégico al interior de un sector, superando las tendencias ortodoxas dominantes por la introducción de variedad estratégica. La Figura 1 resume la taxonomía descrípta.


Se han desarrollado varios enfoques para el management de la innovación que intentan liberar la creatividad de las personas para orientarla hacia la innovación: Risk Management, Entrepreneurial Management, Intrapreneurship, etcétera.

A esta evolución de la gestión de la innovación que denominamos deriva, la asociamos con la búsqueda permanente de nuevas ofertas de valor que generen nuevas ventajas competitivas. El foco de los esfuerzos se concentra en los clientes, con el imperativo de crear nuevos juegos. Se genera de esta manera una orientación a la innovación permanente, expresada en la invención de nuevas ofertas, que conlleva una flexibilidad organizacional muy elevada.

Ahora bien, parecería que tomar el camino de la innovación y la superación de las tendencias dominantes no está exento de atolladeros.

Clayton Chrystensen en un reciente libro muestra como las teorías y prácticas del management pueden llevar a las empresas a alejarse de la innovación, precisamente, por la aplicación eficiente y exitosa de dichas teorías y prácticas. Para explicar esta propuesta, basada en el estudio de la innovación en muchas empresas, el autor introduce la distinción entre innovación disruptiva, tal como la definimos antes, e innovación de sostenimiento, refiriéndose con este término a toda otra innovación que no cambia las características de la competencia, sino que refuerza la posición competitiva actual de la empresa. Las empresas establecidas, bien manejadas y exitosas, son excelentes para desarrollar innovaciones de sostenimiento que mejoran el rendimiento o calidad de sus productos de manera satisfactoria para sus clientes. Esto ocurre porque sus prácticas de gestión se orientan al mejoramiento continuo de sus procesos internos, al estudio de los segmentos para su priorización y la satisfacción de sus necesidades explícitas actuales; alcanzando así, un posicionamiento singular en los mercados más atractivos.

Las innovaciones disruptivas, sin embargo, son claramente diferentes ya que como mencionamos antes se caracterizan por generar un cambio en las reglas de juego competitivo con su aparición. Las innovaciones disruptivas suelen ser más baratas, más simples y más convenientes para el uso, esto hace que su aparición genere el nacimiento de nuevos mercados. Más aún, dado que los productos disruptivos mejorarán posteriormente su rendimiento, eventualmente se volverán capaces de apoderarse de los viejos mercados.

Christensen plantea cuatro principios para explicar por qué las teorías y prácticas de gestión que son más productivas para explotar la posición actual de la empresas, fracasan cuando se trata de desarrollar innovaciones disruptivas.

Los principios de la innovación disruptiva son los siguientes:

1. Las empresas dependen de sus clientes e inversores para obtener sus recursos: las empresas bien gestionadas se orientan a dar a los clientes lo que estos piden y a los inversores les proponen aquellos negocios para los que se puede identificar claramente una demanda actual.

2. Los mercados pequeños no resuelven los problemas de crecimiento de las empresas grandes: los mercados que hoy son incipientes no son atractivos para empresas grandes que requieren negocios igualmente grandes para mantener sus tasas de crecimiento.

3. No se pueden analizar aquellos mercados que aún no existen: la buena gestión implica un buen análisis del mercado para priorizar segmentos y generar estrategias, este proceso de gestión se ve bloqueado al toparse con posibilidades de innovación disruptiva para las cuales no se puede presentar información confiable sobre el mercado, simplemente, porque dicho mercado aún no existe.

4. La provisión de tecnologías puede no ser igual a la demanda de mercado: en muchos mercados la oferta actual supera tecnológicamente a lo demandado por éstos, mientras que las tecnologías que dan lugar a innovaciones disruptivas están por debajo de las expectativas de los clientes actuales y se pueden volver más competitivas mañana.

Por lo antedicho, a la hora de innovar parece que las mayores barreras son las prácticas que una empresa tiene y que generaron éxito en el pasado. En otras palabras parecería que la principal barrera de las empresas para poder innovar es la forma en que conciben el proceso innovador.

¿De que maneras ven manifestarse esta deriva de pensamiento y acción en sus empresas?