“El mundo se está dividiendo en dos tipos de organizaciones: las que no pueden ir más allá de la mejora continua y las que han dado el salto a la innovación radical”. Gary Hamel

Durante gran parte del siglo XX las empresas se desarrollaron en un contexto de cambios muy lentos y graduales, tanto en lo que hace a la dinámica competitiva, como a la evolución de las tecnologías. Durante esos años se desarrolló el llamado Management Científico. Esta forma de entender la actividad empresaria se caracterizó por una manera particular de resolver el problema de la productividad del trabajo manual. Quien resolvió dicho problema fue Frederick W. Taylor (1856-1915) al analizar el trabajo en términos de movimientos y tiempos, y a la luz de estas distinciones ensayar un rediseño de los procesos de trabajo de manera de generar aumentos de productividad. Dicha actividad quedó en manos de los ingenieros, generando una separación entre las actividades de ejecución del trabajo y la actividad de diseño. El desarrollo de esta disciplina es el factor clave del éxito de la propuesta de Taylor. Dicho enfoque optimizaría las actividades individuales de los obreros estandarizándolas. El desarrollo de esta propuesta generó una verdadera revolución social y económica.

En los años siguientes a los aportes de Taylor, Henry Ford (1863-1947) resuelve el problema de la coordinación de tareas individuales a través de la invención de la línea de montaje. Este nuevo aporte terminó de delinear lo que serían las características distintivas de la empresa industrial en las décadas subsiguientes. La empresa que hoy denominamos tradicional se caracteriza por un trabajo preponderantemente manual y fundamentado en la destreza física. La clave de su productividad radica en el diseño de movimientos y tiempos y la coordinación de las actividades a través de la línea de montaje. El cerebro de esta organización se asienta en la actividad del ingeniero encargado del diseño de las operaciones de fabricación. De esta manera, el “mando y control” se transformó en la forma de regulación del trabajo dentro de la empresa. Este mecanismo, que consiste en impartir ordenes precisas y controlar su estricto cumplimiento, implica dos rasgos distintivos. El primero de ellos es el establecimiento de un “techo” a la productividad del obrero, coincidente con el cumplimiento estricto de lo que se le instruye.

El segundo rasgo característico es que dicha forma de trabajo requiere sustentarse en la emocionalidad del miedo, el miedo a las consecuencias de no cumplir las instrucciones impartidas. Las características descriptas llevan a la figura del capataz como autoridad en la empresa tradicional. Se genera así una estructura organizacional piramidal y jerárquica orientada a la estandarización de los procesos de trabajo.

Se constituyó así un tipo de empresa particularmente efectiva para operar en entornos estables y de complejidad acotada, donde la actividad de diseño y las acciones desarrolladas se encuentran separadas temporalmente.

En los últimos años hemos escuchado que las empresas están en crisis y que dicha crisis tiene relación con el hecho de que la velocidad de cambio del entorno, donde transcurre su actividad, se ha venido incrementando de manera acelerada dejando a las empresas sin capacidad de respuesta.

Existe un amplio consenso acerca de dos fenómenos que impulsan el cambio en el mundo de hoy: la deriva científico-tecnológica y la globalización. (Flores, 1998) A continuación se describen algunos rasgos de estos fenómenos.

El cambio tecnológico de hoy responde a tres olas principales, la infotecnología, la biotecnología y la nanotecnología, que sugieren que el cambio producido en el mundo durante el siglo XX parecerá insignificante dado el desarrollo exponencial que se prevé durante el siglo XXI. Los expertos consideran que cada una de estas tecnologías producirá al menos una revolución industrial de alto impacto en los próximos veinte años.(TNTY Series) (Steve Jurvetson, 2001) Además, estas olas interactuarán entre sí generando campos de desarrollo completamente nuevos, y ofrecerán, seguramente, algunas de las oportunidades de beneficios y algunos de los peligros más grandes enfrentados por la humanidad en lo que va de su existencia.

La primera de estas olas es la Infotecnología, caracterizada por la generación de un aumento vertiginoso de la capacidad de cómputo y de telecomunicación. A modo de ejemplo recuérdese el fenómeno de masificación de la comunicación de banda ancha a bajo costo.

La segunda ola, la Biotecnología, y sus avances recientes en la dilucidación de códigos genéticos, impulsará desarrollos en el ámbito de la salud y la producción, y un cambio en el concepto de reproducción y de familia.

Por último, la Nanotecnología y su manipulación del mundo de lo minúsculo generará enormes posibilidades de producción de nuevos tipos de materiales, generando aplicaciones insospechadas como la construcción de circuitos electrónicos donde los elementos básicos para su construcción sean moléculas de diversos tipos. Estos circuitos serán inmensamente poderosos y baratos quedando su valor depositado en la creatividad del diseño involucrado.

Es importante señalar que es de esperar que estas áreas de la tecnología experimenten en los próximos veinte años, un desarrollo exponencial similar al evidenciado en los últimos veinte años por la tecnología de microchips. Los chips de computación han incrementado su capacidad en 16000 veces durante dicho período. Lo anterior implica que veremos la invención de una amplia variedad de productos y servicios que difícilmente podemos imaginar y que harán obsoletos a muchos de los existentes hoy en día. Esta fuerza de cambio se verá impulsada, además, por una gran sinergia entre estas tres olas de cambio tecnológico.

En el mundo de hoy crece la interconexión a través de un flujo de información, capital y bienes. Esto hace crecer la interdependencia y la generación de fenómenos transterritoriales, la posición geográfica comienza a ser una barrera cada vez más pequeña para hacer negocios, inversiones o aunar voluntades. En el mundo globalizado que se está articulando, cualquier empresa puede generar negocios en cualquier lugar. Por otra parte cualquier empresa puede recibir la presión de la competencia de jugadores establecidos en algún país remoto que eventualmente hagan obsoleta su propia oferta.

Se está produciendo una expansión de los mercados y una intensificación de la competencia por dichos mercados. Estudios de McKinsey anticipan la generación de 50 billones de dólares adicionales en bienes y servicios para el año 2020 en el mercado global.

Esto permite imaginar la generación de múltiples nichos de actividad y la globalización de muchas industrias que hoy no lo están, así como la aparición de industrias totalmente nuevas. El cambio tecnológico y la globalización están impulsando una intensificación de la competencia por la participación en dichos mercados. Basta pensar como ejemplo en la presión que ha sufrido la industria automotriz, o la de la película y papel fotográfico en USA por la presión de jugadores asiáticos.

Por otra parte, están apareciendo crecientemente formas de inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La presión del cambio tecnológico está generando cambios de carácter exponencial y de naturaleza discontinua. Hoy en día se convierte en una obsesión para las empresas, el adquirir la agilidad que les permita reconfigurarse permanentemente para competir en este escenario. Además, la velocidad del cambio tecnológico también genera una aceleración en la dinámica de los negocios (ciclos de vida de productos cada vez más breves) y de nuestras vidas personales.

Los sucesos del 11 de septiembre del 2001 muestran que la aceleración de los cambios en el mundo no sólo se está generando una multiplicación de oportunidades, también se multiplican amenazas: terrorismo, conflictos culturales y étnicos, guerras y deterioro medio ambiental.

Flores, en el trabajo antes citado, plantea la necesidad de tomar conciencia de lo que denomina las nuevas abundancias y escaseces generadas en el mundo, como producto de los cambios antes descriptos. Hoy son abundantes el capital, la capacidad de cómputo y telecomunicación y el acceso a personas y firmas especializadas. Por otra parte son escasos el tiempo, el talento emprendedor y gerencial y la capacidad de focalización en un entorno tendiente a la dispersión. Es interesante notar respecto a este último punto la preocupación común entre los managers respecto de la administración de su tiempo y del enorme volumen de información que reciben a diario. Esto llevó a algunos autores a hablar del advenimiento de la economía de la atención. Desde esta perspectiva la preocupación central en la economía será: cómo lograr y mantener la atención de clientes, proveedores, empleados, socios, etcétera. (Davenport, 2001)

Este escenario global genera desazón en los cuadros directivos de las empresas, que perciben que sus herramientas para lidiar con sus circunstancias parecen haber perdido poder. El planeamiento racional se vuelve una quimera. Los “managers” describen su actividad caracterizándola como crecientemente compleja, paradojal e impredecible.

El criterio del “mando y control” como mecanismo de regulación del trabajo apto para generar productividad en las fábricas típicas de principios de siglo, donde las actividades estaban altamente estandarizadas, se ha vuelto totalmente ineficaz. Coincidimos con Echeverría cuando plantea que la crisis proviene, al menos, en parte del hecho de que ha habido un cambio en el carácter de trabajo y que la empresa tradicional ya no es efectiva para generar productividad a partir de estas nuevas modalidades de trabajo.

Algunos autores, suponen que el cambio se ha dado por el pasaje de un trabajo eminentemente manual y basado en la destreza y fuerza física a un trabajo no manual basado en el conocimiento.

Echeverría describe dos dificultades para la resolución del problema de la productividad del trabajo no manual. La primera es que la tarea a ejecutar no es obvia. Para el trabajo manual se podía definir con exactitud la tarea a ejecutar y estandarizar los procedimientos para su ejecución. Esto no es así de simple para el trabajo no manual, no siempre es claro qué aspectos de una actividad agregan valor y cuáles son innecesarios.

La segunda dificultad se relaciona con un cambio en el carácter del trabajo, que ya no se basa en la destreza física, por lo que no podemos realizar un análisis de movimientos y tiempos análogo al que realizara Taylor para el trabajo manual. La crisis de la empresa tradicional tiene que ver, en parte, con la dificultad que enfrentamos para incrementar la productividad del trabajo no manual y para el diseño de los sistemas de gestión adecuados. A lo largo de las últimas décadas, pudimos observar cómo al trabajo predominantemente rutinario de la era tayloriana se agregaron formas de trabajo de mayor contenido creativo. Resulta obvio que los mecanismos de regulación de este tipo de trabajo no podrán ser los mismos que prevalecen en la empresa tayloriana tradicional.

¿Cómo creen que este escenario puede afectar sus actividades profesionales?

Lecturas de profundización sugeridas

Artículo acerca de las nuevas formas de trabajo y el ocaso de las carreras profesionales.