Podemos decir que las empresas de hoy enfrentan dos desafíos. El primero de ellos lo denominamos alineamiento, y se refiere a todas las iniciativas que orientan a la organización hacia la mejora continua de sus procesos internos y la sintonía de dichos procesos con los propósitos y estrategia de la empresa, las comunicaciones y otras características culturales clave que generan la consistencia entre el comportamiento individual y el organizacional. El alineamiento, entonces, mantiene a una organización enfocada y en movimiento hacia un conjunto fijo de aspiraciones. En las organizaciones orientadas al alineamiento predomina el mejoramiento continuo. El segundo desafío que denominamos flexibilidad, se refiere a las iniciativas que impulsan a la organización a generar cambios en los objetivos y estrategia, que fueron sus rectores hasta ese momento. La flexibilidad es entonces, la capacidad de reorientar la organización en una nueva dirección cuando las aspiraciones se desplazan. En las organizaciones orientadas a la flexibilidad predomina la búsqueda de la diferenciación continua. Existe un consenso generalizado hoy en día acerca de la necesidad de las organizaciones de mostrar simultáneamente coherencia y agilidad, aunque para algunos estos atributos puedan parecer mutuamente contradictorios.

La Deriva de la eficiencia operativa orienta a la organización hacia un mayor alineamiento a expensas de una pérdida de flexibilidad. La orientación exclusiva hacia la mejora de los procesos internos puede propiciar organizaciones escleróticas y burocráticas que “no pueden salirse de su camino”.

La Deriva del posicionamiento competitivo orienta a la organización hacia una flexibilidad adaptativa. Dados los rápidos cambios generados en el entorno donde las empresas operan, se requiere de la habilidad para detectar y manejarse exitosamente en relación con los cambios en el medio externo. La orientación exclusiva hacia la flexibilidad adaptativa puede propiciar organizaciones que tienden a actuar reactivamente frente a las jugadas de los competidores llegando tarde a los procesos que están construyendo el escenario futuro de la competencia.

Por último, la Deriva de la innovación orienta a la organización hacia una flexibilidad creativa basada en la invención, entendiendo que la fuente de diferenciación más sustancial para sostener la competitividad de las empresas se relaciona con la posibilidad de innovar continuamente para lograr satisfacer clientes de manera singular. En muchos casos la innovación puede incluso llevar a la generación de nuevos mercados. Sin embargo, las empresas que se orientan exclusivamente a generar innovación sin prestar atención a la coherencia de sus procesos internos y a su posicionamiento competitivo pueden producir caos y dilapidación de recursos debido a la existencia de esfuerzos duplicados, conflictivos o erráticos.

Entendemos estas derivas como caminos de desarrollo del management que no necesariamente se dan de forma excluyente en cada organización. Las entendemos más bien como formas alternativas en que los managers piensan la gestión de sus empresas y en las que pueden influir las características específicas del sector en el que la empresa actúa. Consideramos, sin embargo, que la mayoría de las empresas priorizan y desarrollan sistemas de gestión basados en la eficiencia de los procesos internos.

La Figura 2 resume las derivas descriptas.


Sostenemos que el pensamiento y la práctica del management del siglo XX giró en torno a estas tres preguntas fundamentales y una particular forma de responderlas: ·

• ¿Cómo puedo rediseñar los procesos de "delivery" de mi oferta en formas más eficientes? ·
• ¿Dónde puedo ubicarme respecto de mis competidores para agregar un valor singular con mi oferta? ·
• ¿Cómo puedo reinventar mi oferta para agregar un nuevo valor para mis clientes?

En este trabajo sostenemos la necesidad de generar sistemas de gestión que posibiliten el desarrollo simultáneo de estos tres enfoques. Innovar, mediante la reinvención permanente de la oferta, con el foco en los clientes presentes y futuros. Adoptar una posición competitiva singular, mediante una reposicionamiento permanente, con el foco en la competencia. Desarrollar eficiencia operativa, mediante un rediseño permanente de los procesos de negocios, poniendo el foco en los procesos internos de la organización como medio para satisfacer a los clientes.

Antes mencionábamos la existencia de una crisis de la empresa tradicional que podríamos relacionar con la elaboración de respuestas a las tres preguntas antes presentadas de manera recurrentemente insatisfactoria.

En otras palabras, los procesos que se implementan no son lo suficientemente efectivos, la diferenciación estratégica nunca se sostiene y las innovaciones de las empresas con mas experiencia y recursos llegan tarde respecto de aquellas que están reconfigurando el mercado. Esto nos muestra como la forma de pensar en torno a la mejora de la eficiencia, el posicionamiento estratégico y la generación de innovación nos llevan a caminos sin salida.

Creemos que la crisis no se relaciona sólo con la aceleración de los cambios del entorno, o con la obsolescencia de los sistemas de gestión que no pueden incrementar la productividad de las nuevas formas de trabajo que han emergido. La crisis actual está vinculada con la forma en que los seres humanos pensamos sobre nosotros mismos y sobre el mundo. La crisis es simultáneamente epistemológica y ontológica. Es epistemológica porque se relaciona con la forma en que observamos y "conocemos" el mundo. Es ontológica en el sentido de que tiene relación con la forma en que nos constituimos a nosotros mismos como seres humanos.

Nuestro sentido común actual fue modelado en una tradición racionalista que marcó un camino de desarrollo de nuestra civilización que denominamos Deriva Cartesiana. Esta perspectiva pone en un lugar de privilegio la construcción de representaciones mentales (modelos) cuyo propósito fundamental será la elaboración de predicciones.

En este enfoque tiene un lugar preponderante la razón como forma de acceso a la verdad. Como consecuencia, para toda pregunta genuina existirá una y sólo una respuesta verdadera e inmutable. Esta racionalidad, pretendidamente objetiva, ha dado por resultado una capacidad muy limitada de adaptación al cambio y de generación de transformaciones endógenas.

Veamos mas en detalle a que llamamos la Deriva Cartesiana. René Descartes (1596), un filósofo francés del siglo XVII, expresó la supremacía de la racionalidad a partir de conferirle un lugar de privilegio al pensamiento, al concebir el mundo como un lugar externo al que accedemos a partir de la construcción de representaciones mentales. A partir de este filósofo y matemático, la razón se convirtió en la vía principal de acceso al conocimiento del mundo. Se instauró así la idea de un "yo pensante" independiente del cuerpo o materia (dualismo mente-cuerpo o sujeto-objeto).

Galileo Galilei (1564-1642), un contemporáneo de Descartes, afirmó que uno debería examinar cómo son las cosas para decidir si las ideas de los escritos filosóficos dominantes en su época, como los de Aristóteles, estaban en lo cierto. Galileo se convirtió en uno de los fundadores de la ciencia moderna al plantear tres actividades para la creación de conocimiento. Primero, observó y vio, en vez de limitarse a creer en los textos. Segundo, creó escenarios simples para comprobar los fenómenos que estudiaba (experimentación). Por último, creó un lenguaje (matemáticas) para poder decir precisamente lo que veía.

Posteriormente, Isaac Newton (1643-1727) mostró la manera exacta en que los planetas se mueven alrededor del sol y mostró que podía explicar todos los fenómenos basándose en los mismos principios vinculados al movimiento de partículas materiales. Estas ideas, sentaron las bases para el desarrollo de la ciencia moderna, constituyenendo lo que llamamos deriva cartesiana y que representa una perspectiva dominante aún hoy en el sentido común del hombre occidental.

A fines del siglo XIX existía un certeza muy grande, acerca de la ciencia como único sistema de generación de conocimiento verdadero. La certeza respecto de la ciencia se asentó en tres pilares fundamentales (Gentle Bridges): ·

• Reduccionismo: basado en la idea de que el mundo objetivo es nada mas que espacio, tiempo y partículas materiales. Por lo tanto en última instancia todo es explicable a partir de la física. ·
• Objetividad: los resultados de los procesos científicos son independientes de cualquier observador humano. ·
• Determinismo: dado que todos los fenómenos pueden ser explicados a partir del movimiento de partículas, y estas partículas obedecen a leyes físicas determinadas, entonces si podemos conocer el estado de las partículas en el universo en este momento, podríamos conocer el estado de las partículas en cualquier momento futuro.

Esta concepción de la creación de conocimiento permea casi universalmente al hombre común y a la mayoría de los científicos no familiarizados con los problemas epistemológicos.

La perspectiva científica que describimos antes, posibilitó un formidable desarrollo económico. Abrió la posibilidad de manipulación y control del mundo material que dio lugar al desarrollo de la ingeniería y la producción de innumerables tecnologías que cambiaron la faz de la tierra. Hasta principios del siglo XX se pensaba que esta mirada permitiría el progreso ilimitado a través de la manipulación del mundo material incluyendo a los humanos y su comportamiento. Se instauró lo que consideramos la gran ilusión del cartesianismo: que el comportamiento humano se puede predecir como el movimiento de los planetas o la trayectoria de los proyectiles. Se le dio una supremacía total a la actividad mental de construcción de modelos y explicaciones, por sobre la praxis y la experiencia directa, nos olvidamos de nuestro cuerpo y nuestra biología. Creemos que esta concepción tan difundida en nuestra civilización ha sido la responsable de un gran sufrimiento. Por esto decimos que la crisis que enfrentamos en el management está vinculada con la concepción dominante en nuestra cultura respecto de nosotros mismos como seres humanos y la relación con nuestro mundo. Veamos como el “sentido común cartesiano” y sus límites se reflejaron en el ámbito del management.

Describiremos ahora las respuestas habituales que en el ámbito del management se suelen dar a las preguntas antes mencionadas, y que constituyen lo que denominamos el sentido común dominante en el pensamiento y práctica de la administración. Pensemos en un emprendedor con educación en management que se propone el inicio de un nuevo negocio y se formula las preguntas antes mencionadas. Para un nuevo emprendimiento las preguntas podría formularlas de la siguiente manera:

• ¿En qué dominio voy a agregar valor?
• ¿Qué oferta singular voy a crear?
• ¿Qué organización voy a crear para el delivery de mi oferta?

Veamos que respuestas podría articular nuestro emprendedor. Respecto de la pregunta: ¿En que dominio voy a agregar valor?, puede que la reconozca como la pregunta estratégica central y se aboque a las siguientes tareas de análisis que le permitan determinar el atractivo relativo de cada sector y sus posibilidades de competir:

• Análisis de los distintos sectores industriales. Dentro de este proceso relevará datos como el volumen del sector, su tasa de crecimiento, su rentabilidad, la cantidad de jugadores compitiendo en el mercado y sus participaciones en el mismo, poder de negociación de proveedores y clientes, barreras de entrada y salida, posibilidad de amenaza por sustitutos, estadio de evolución y factores clave de éxito.
• Identificación de los principales segmentos de cada sector. Dentro de este proceso verá cuales son las bases de segmentación con que se analiza el sector y recabará los mismos datos que mencionamos antes pero ahora para cada segmento considerado.
• Análisis de fuentes de ventaja competitiva en cada segmento. Dentro de este proceso analizará cuales son las ventajas competitivas (recursos únicos, capacidad de respuesta o capacidad de innovación) de cada jugador comparando sus cadenas de valor y cuales son sus propias fuentes de ventaja competitiva para poder ingresar como jugador en dicho segmento.
• Determinación de la estrategia genérica. Con la información y análisis realizados hasta el momento determinaría en que segmento entrar y con que estrategia genérica, lo que implicará definir el alcance de mercado (si amplio o restringido) y si se posicionará como una oferta diferenciada o como líder en costos.

La conclusión general de este análisis será la de identificar un sector y segmentos atractivos dentro del sector y definir los lineamientos estrategicos generales que le permitirían sobrevivir la competencia.

Respecto de la pregunta: ¿Qué oferta singular voy a crear?, puede que nuestro emprendedor la reconozca como la pregunta clave para el marketing de su emprendimiento y se aboque a las siguientes tareas de análisis:

• Especificación del alcance de la oferta (a quién y qué). Dentro de este proceso investigará las necesidades y predilecciones de los clientes dentro de los segmentos considerados para definir el alcance del producto/servicio. Definirá el alcance de mercado (sus mercados meta, su tamaño actual y potencial). Definirá el alcance geográfico. Realizará un análisis profundo de sus competidores en sus mercados metas (sus fuentes de ventajas, su cadena de valor, etcétera). Dentro de este proceso definirá el posicionamiento comercial respecto a sus competidores mas directos. Analizará posibilidades de innovación (atributos, tecnología, diseño, manufactura, etcétera).
• Especificar la propuesta de valor (el cómo). Dentro de este proceso definirá los atributos del producto/servicio (packaging, cartera de productos, servicios complementarios, política de marcas). Definirá los aspectos ligados a la distribución (largo, ancho e integración del canal). Definirá las acciones de publicidad y promoción. Definirá aspectos vinculados al precio.
• Diseño de la forma de ingreso al mercado. Dentro de este proceso analizará las formas de cobertura y penetración del mercado.
• Análisis de las formas de defensa de la ventaja. Dentro de este proceso analizará si su ventaja es sustentable, transferible y replicable

La conclusión general de este análisis será la de identificar la magnitud de la oportunidad y la existencia de una oferta singular y defendible.

Respecto de la pregunta: ¿Qué organización voy a crear para el delivery de mi oferta?, puede que nuestro emprendedor la reconozca como la pregunta clave para la operación de su emprendimiento y se aboque a las siguientes tareas de análisis:

• Diseño de los procesos operativos clave. Dentro de este proceso analizará las acciones clave de generación de valor y como desarrollarlas de la manera mas eficiente.
• Desarrollo de capacidades clave. Dentro de este proceso analizará los caminos para desarrollar las capacidades que considere clave a lo largo de su cadena de valor, con especial hincapié en aquellas que considere esenciales. Definirá estructura y sistemas de gestión.
• Estimación de recursos. Definirá la necesidad de recursos tangibles (financieros y físicos), intangibles (know-how) y humanos (habilidades técnicas, de comunicación y de innovación) necesarios para el desarrollo del proyecto.
• Definir que cultura se va a alentar. Describir que prácticas empresariales serán alentadas para contribuir a la identidad del emprendimiento.

La conclusión general de este análisis será la de definir la magnitud de recursos y esfuerzos involucrados, así como el nivel de riesgo. Si nuestro emprendedor ha sido competente para desarrollar la tarea descripta podría escribir un buen plan de negocios agregando las proyecciones financieras del proyecto, y eventualmente podría llegar a interesar a algún capitalista de riesgo. Desde el sentido común imperante esta es la buena práctica del management aplicada a los nuevos negocios.

Este enfoque no es suficiente para movernos en el mundo de hoy, no siempre en análisis es posible y viable. Desde nuestro sentido común dominante parece que las alternativas a este enfoque son poco serias, poco profesionales o aún inexistentes.

¿Uds. que opinan?