"La pobreza consiste en llegar tarde a las conversaciones que inventan el mundo." Fernando Flores

La invención del futuro. Principios de diseño

La relación entre lenguaje y acción constituye un nuevo marco de referencia para el diseño que nos da una base para el desarrollo de prácticas para la innovación. Con esta comprensión de como el lenguaje y las conversaciones producen acción, podemos observar las acciones, o la ausencia de ellas, a nuestro alrededor de una manera diferente. Podemos así, formular dos preguntas que constituyen la base para el diseño de acción:

• ¿Qué conversaciones (interpretaciones, prácticas y actos del habla) son las que están produciendo acciones en mi organización?
• ¿Cuáles son las conversaciones ausentes (interpretaciones, prácticas y actos del habla) que si estuvieran presentes, podrían producir acciones más efectivas que las que estamos produciendo ahora?

Este es el fundamento para un innovador rediseño organizacional. Cuando podemos ver los “quiebres ” y las limitaciones como conversaciones ausentes, nos orientamos inmediatamente hacia el comienzo de nuevas acciones, mediante el diseño o inicio de dichas conversaciones. El entrenamiento en competencias conversacionales, por ejemplo, se orienta a las formas en que las personas escuchan, interpretan y hablan; para producir acciones más efectivas.

Conversaciones organizacionales

Siguiendo esta línea podemos distinguir conversaciones para el aprendizaje organizacional asociando a cada dominio de conocimiento y aprendizaje antes descrito un dominio conversacional correspondiente, así tendremos:

1. Para el dominio individual de saberes pragmáticos tendremos un dominio de conversaciones para el cultivo de habilidades pragmáticas, un buen ejemplo de este tipo de conversaciones son las desarrolladas en un encuentro con un coach, donde se exploran posibilidades de generar acción efectiva en un dado dominio.
2. Para el dominio individual de saberes reflexivos tendremos un dominio de conversaciones para el análisis, la reflexión y la incorporación de distinciones, un buen ejemplo de este tipo de conversaciones son aquellas en las que se busca construir explicaciones coherentes con nuestros sistemas de explicaciones pre-existentes. El rol del profesor tradicional está enmarcado en este tipo de conversaciones.
3. Para el dominio colectivo reflexivo tendremos un dominio de conversaciones para diseñar la coordinación de acciones y la creación de valor, un buen ejemplo de este tipo de conversaciones son las que se orientan a la incorporación de nuevos estándares de calidad en la operación o a la detección de fuentes de ineficiencia operativa que puede dar lugar a cambios en el diseño de los procedimientos de la organización. El rol del diseñador, encargado de la reingeniería de los procesos de negocios, está enmarcado en este tipo de conversaciones.
4. Para el dominio colectivo pragmático tendremos un dominio de conversaciones para el cultivo de un estilo relevante. Las declaraciones y las acciones de un líder son ejemplos que contribuyen a crear el estilo de una organización.

Por otra parte, las prácticas que traen cambio en la organización, son entonces, prácticas para ver nuevas posibilidades de acción y producir nuevas acciones para realizar dichas posibilidades que se producirán en conversaciones para el cambio organizacional. Como lo mencionamos más arriba, distinguimos tres conversaciones fundamentales, que son las siguientes:

Conversaciones para la regeneración de los procesos: por un lado, se refieren al manejo creativo de contingencias a través de la improvisación para superar “quiebres” o limitaciones. En este caso las improvisaciones no son transformadas en nuevos estándares de la actividad de la organización. En segundo lugar, se refieren a la redefinición de estándares en procesos y prácticas, generando nuevas formas de hacer lo que ya estamos haciendo, de una manera más eficiente. El resultado: Juego mejor mi juego.
Conversaciones para el reposicionamiento competitivo :aquí generamos cambios en nuestra propuesta de valor adaptándonos a las nuevas interpretaciones que generemos acerca de los cambios en las características de la competencia y en las posibilidades que vemos en el mundo. El resultado: Cambio mi forma de jugar.
Conversaciones para la recreación de la oferta: se trata de la generación de innovación en un espacio dado, iniciado en la escucha de las preocupaciones de los clientes como fundamento para la introducción de novedades que se hagan cargo de dichas preocupaciones. Consideramos que nuevas interpretaciones darán lugar a nuevas conversaciones, éstas darán lugar a nuevas prácticas de coordinación, a su vez éstas darán lugar a nuevas acciones que podrán generar nuevo valor a juicio de los clientes. El resultado: Invento un nuevo juego.

Producir una organización capaz de reinventarse, implica el establecimiento de prácticas recurrentes permanentes para inventar nuevo valor en las acciones de la organización. Se construye así una red de conversaciones y prácticas para el cambio en la organización.

El enfoque presentado, tiene la ventaja de hacer observable un dominio de la acción humana que no estaba previamente explicitado: la relación entre el lenguaje y la acción. Esta nueva perspectiva provee algo más que una técnica, ofrece un nuevo marco interpretativo para el diseño y la producción de conocimiento e innovación.